2013年02期的《蓝狮子经理人》杂志对盖米阀门中国区总裁萧震先生进行了专访，以下是本次专访的详细内容：

赢得客户的认可， 成为产业标准的领头羊

精品化的产品定位，是盖米公司创建伊始就制定下来并一直贯彻的方针，也是盖米品牌成功的关键所在。

1998年，基于对中国经济高速发展的预期， 在德国留学工作多年的萧震，被德国盖米集团(阀门、测量及控制系统制造商)派回中国开拓市场， 此时的他，刚刚进入而立之年。

十多年过去，如今已是盖米阀门(上海)有限公司总裁的萧震，带领团队实现了中国区销售业绩近200倍的增长，傲人的成绩包括：盖米中国研发的卫生级隔膜阀，已经成为国内生物制药行业第一品牌;气动角座阀和定位器也使盖米在轻工机械市场上成为最富盛名的品牌之一;工业隔膜阀、蝶阀在火力发电的水处理领域也占了巨大市场份额。

拿出业绩，证明自己的能力

从后见之明来看，选派萧震回中国，当然是正确的抉择，但是回顾当年，尽管经过一番畅谈，盖米集团创始人Fritz Mueller对萧震各方面条件与能力都很满意，却因为担心工科背景的他“太年轻，缺乏人事和管理经验”，而对这项人事案心存疑虑。

“德国人严谨、理智、认真，但是也非常保守、刻板，”萧震回忆说，“在他们的观念里，年长的人一定更有经验。”由于在当时精通中英德三种语言、熟悉行业技术又深谙中德两国文化的人非常罕见，加上萧震诚恳地向Fritz Mueller请命：“既然你找不到如此完美的经理人，那不妨让我试试。”最终，Fritz Mueller任命了他。

争取到自己想要的工作，在兴奋之余，萧震同时也感到自己背负的巨大压力：他迫切地需要证明自己虽然年轻，却有能力把工作做得比老经验的人还好。

“在私营企业就是用业绩说话，你做的越成功， 你的话语权就越强。”萧震的第一张成绩单，就是打破了德国同事对于中国市场的刻板印象，成功地以高价优质、优质的产品，赢得了在地客户的青睐。德国同事最初一直认为，中国是一个落后的市场， 越便宜的产品越容易占领市场。然而，萧震却认为，产品再怎么便宜，也便宜不过本土产品，“只有拿出质量最好的产品，尤其是目前中国本土市场上暂时没有能力生产，哪怕价格稍贵，才是打开中国市场大门的钥匙。” 事实证明了萧震的决定是正确的，短短两年间，他办公室的电话就从鲜有人打来询价的状态，变得一天到晚响个不停。

传承企业文化，让对的人做对的事

作为盖米中国第一代“掌门人”，萧震更像是一名创业家。不过，在管理制度与组织文化的建立上，萧震深受Fritz Mueller的影响：“不同于很多制度森严的德国公司，他在企业管理上不拘小节，没有一纸明令规定公司的条条框框，我们是一家更侧重于‘人治’的公司。”或许是因为公司很多同事都是萧震亲自面试进来的，所以他很享受和同事一起打天下的感觉，“公司更像一个关系融洽的江湖，论功行赏的激励方式，也尽可能让大家对公司很有认同感和成就感。”如今，在盖米中国的核心管理团队里，绝大部分成员都还是公司创建初期的原班人马，平均供职时间超过10年。

很多经理人会认为招人是人力资源部门的工作，但萧震认为，如果一开始没有花多些时间与精力去找到对的人，那后面势必要付出高于几十倍的时间与精力去弥补。

尽管在盖米不断成长的今天，萧震渐渐远离招聘工作，但是他却依然保持跟员工的交流。“我更喜欢年轻、有冲劲的员工，他们更像是一张白纸，可塑性极强，这样的员工才易于融入我们。是不是很专业并不重要，专业可以培养，重要的是让对的人做对的事。”

以客户需求为导向，产品定位精品化

萧震在办公室里，置办了一套高尔夫推杆练习器具，工作之余便推上两杆放松自己。原本喜欢激烈运动的他对高尔夫并没有太大兴趣，但时间久了渐渐发现这是非常磨炼意志的运动：“高尔夫球场就像生意场一样讲究策略——是保守稳固还是激进开拓，是每次举杆时只想着先进一洞，还是想赢得整个比赛?”

盖米中国成立以后，一直销售着总部生产的产品，也就是“德国原装进口”，也始终饱受中国市场客户的欢迎。然而随着订单量的增长和产品应用的推广，产能不足、货期过长和客户对产品个性化需求的问题日益显现，萧震当机立断，取得了Fritz Mueller的支持在上海建立了工厂，可以进行自行加工和组装产品，“进口产品本土化”的改进大大增进了盖米中国的市场竞争力。

“也许有些客户有‘崇洋媚外’的心理，潜意识认为完全进口的成品质量更有保障，尽管是同样的品牌，主件也是进口的，有代理商和客户还是对‘上海加工组装’的产品产生了抵触情绪，”为了化解这种怀疑，萧震主动邀请客户来参观上海的工厂，“我想通过我们的生产线和制作工艺来证明‘上海加工组装’的质量与 ‘原装进口’无异，而且可以满足客户对产品的特殊需求，并能大大缩短货期。”

在质量保证的前提，个性化解决方案和有竞争力的货期的双重“诱惑”下，代理商和客户被事实“说服”，更加认可和接受盖米中国的产品。萧震在上海设厂本地化的决定也让盖米中国在后来的经济危机中不但销售额没有减退，相反利润还保持了稳定的增长。

洞察趋势，按行业重新划分市场

萧震非常认同经济学中关于投资的一条重要原则：不要把鸡蛋放在同一个篮子里。“我们没有把生意局限在一个行业，只专注于一个行业，风险很大。”因此，从制药行业里起家以后，萧震迅速地扩展其他基础工业领域，在他的规划下，盖米中国已经形成了以生物制药、通用设备、电力水处理、化工、钢铁冶金、电子太阳能为主导的六大行业布局。

此外，萧震还敏锐地发现，阀门的销售市场也渐渐呈行业化发展的趋势，传统的区域销售体系已开始对市场拓展产生羁绊——区域销售经理由于不熟悉所有阀门行业，导致与顾客沟通不畅，严重制约销售额增长空间。几经考虑，萧震决定改组原有的销售体系，通过“行业经理”与“地区经理”并行的矩阵式管理方式，渐渐过渡到目前按照行业划分的销售体系。“矩阵管理方式在推动初期，的确引起了一些矛盾，究竟该听行业销售经理、还是听区域销售经理的问题屡见不鲜，”萧震说， “但是为了业务增长的共同目标，销售团队在最短时间内进行磨合协调。最终这样的转型让盖米中国在紧接着几年内的销售额成倍增长，充分挖掘了市场潜力。”

进军中国十数年，盖米中国现在已经设立了完整的仓储、生产加工、销售、售后维修服务体系，自主研发的各项设计专利达26项之多。萧震认为，要想保持领先并且继续拓展市场，就必须在新的应用行业，及时提出个性化的解决方案，并使之成为行业中的标准方案。

至于在激烈竞争中，如何在业内树立标准?萧震的答案很务实：客户说了算。“事实上，你的解决方案永远得不到同行的认可，所以你必须设法赢得客户的认可，当大多数客户认可你的解决方案，那么同行也不得不接受。”