发挥重组后的整体优势，破除管理和体制围墙，实现跨单位资源优化、跨区域资源流动、跨行业资源共享

截至今年8月，重组后的石油工程公司与2012年相比，在动用钻机数量减少20台、投资总额减少11.5亿元、压减队伍157支的情况下，钻机月速度提高350米/台，营业收入、利润均有所增长。“三降三增”的背后，体现的是专业化重组带来的组织效率、资源利用效率、劳动效率的提高。

重组前，石油工程业务分属各油田企业，在中国石化内部属于“表兄弟”，虽然家家都有闲置队伍和装备，但难以进行统一调配。2012年重组后，石油工程业务与原来的油田企业实现了业务、资产、人员的“三分开”，统一划转到石油工程公司。“表兄弟”变为“亲兄弟”，破除了体制的围墙，为装备资源优化共享创造了体制基础。

在涪陵页岩气产能建设示范区项目建设中，石油工程公司发挥装备、队伍资源一体化优势，提供完善的石油工程技术服务。按照股份公司产能建设计划，涪陵地区需调配队伍41支。江汉石油工程公司钻机类型和数量缺口较大，如果按传统模式组织会战，至少需新购10台钻机。石油工程公司发挥整体优势，从胜利石油工程公司调剂了两台70D型电动钻机给江汉石油工程公司，优选了中原石油工程公司符合要求的16支钻井队伍参加会战，既保障了产能建设，又避免了装备重复购置。

在海外项目中，石油工程公司根据市场需求调配流转装备。今年，公司新中标科威特国家石油公司17个钻修井项目。根据科威特市场对装备的特殊要求，石油工程公司将符合合同要求的华北、江汉、华东石油工程公司的4台70D型号钻机，分别调拨给具有施工经验的河南和西南石油工程公司使用，创造了发挥公司整体优势开发海外规模市场的经典范例。截至目前，石油工程公司在中东市场钻修井机数量超过100台，中东成为石油工程海外规模最大的钻修井市场。

“以前看着闲置设备在工地上风吹雨淋，真可惜。现在好了，公司给这些设备找到了‘新婆家’。”江汉石油工程公司国际合作公司经理罗开林深有感触地说。

目前跨单位的资源调剂在石油工程公司内部已实现常态化。2013年以来，公司先后将胜利工程的1套进口井下测试工具和两套防喷器调剂到西南工程，将华北工程1套不压井装置调剂给胜利工程，将胜利工程哈萨克斯坦的固井设备调拨给华北工程，通过内部调剂，共盘活资产4.5亿元。接下来，公司将进一步组织清理无效、低效资产，调剂、盘活闲置资产。

“亲兄弟也要明算账，地区公司之间租用设备也要支付费用。”石油工程公司装备管理部经理贺晓松说。为鼓励企业盘活全部资源，公司制定了《内部闲置、低效生产设备调剂盘活意见》和《资产优化实施方案》，利用网络信息技术搭建资产调剂租赁平台，网上发布闲置、低效资产供求信息，线上完成设备调剂调配，建立资源配置的利益导向机制，实现了对闲置、低效设备调出、调入方的双向激励。

在盘活市场资源的同时，公司从严控制投资，各单位从过去争着要投资、抢着上装备，到现在根据市场需求调剂装备、主动调减投资。2013年，石油工程公司优化调减投资15亿元，今年上半年已累计调减投资1.9亿元。

“跨单位资源优化、跨区域资源流动、跨行业资源共享，这些过去想都不敢想的事，在石油工程公司已经逐步成为现实。”石油工程公司总经理薛万东表示。