随着中国的日益崛起，中国不断地发展对资源需求急剧增加。国家也逐步放宽对民营领域的投资限制，例如石油，民营企业得以获取机会进入石油行业，但由于石油行业的特殊性，石油从业人员需要长期在现场进行勘探，采样，开采，处理等问题，工作区域一般分布在远离城市，深山，荒郊等地区，不但工作条件和生活条件艰苦，而且对人的心里也很有摧残冲击，致使矿业人才越来越短缺，民营石油企业、煤炭企业属于艰苦行业。

民营油企人力资源现状

目前，数量较少，职称偏低，专业结构不乎衡，年龄上存在断层，石油行业企业现有人力资源的总体状况是人才学历不高，梯队建设薄弱，后续人才跟不上，人才储备不足高水平人才匮乏，人力流动失控，尖端人才奇缺，特别对于本来就不占优势的民营企业，这种情况就更是凸出，而且由于民营企业自身的特殊性，要进军石油这类专业性极高的行业，对人才资源管理要求也自然相应提高，但民营企业在建设人才资源管理时，需要摒弃短期浮夸心态，要认真地长期地去科学化地进行人才资源管理。

石油民营企业缺乏科学的人力资源管理体系，大部分仍从事传统的人事管理，尚未扭转计划经济体制下人事部门消极管人的状态。这样严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

简单分析石油民营企业人力资源问题如下：

1.石油民营企业家自身的问题。

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏--个人专权的家长式管理模式，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管埋的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

2.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。

目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，对人力资源管理没有配备相应的人员，已设置人力资源部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。人力资源管理者的素质偏低不能发挥有效的作用，有的企业根本没有人力资源管理者，招人、用人、选人等人力资源管理工作都是老板一人说了算，由于多数民营企业的管理理念、风格和方式过于粗放。

在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾无法落实，因此员工缺乏工作积极性和创造性，民营企业吸引不到真正的人才。现代人力资源正规化、专业化管理极不协调、缺乏专业的人力资源管理者、机构设置不到位等。

3.民营企业的培训机制不健全。

出于企业自身的性质和自身实力，许多石油民营企业只尽量用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿在人员培训方面下功夫，一方面，他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资。再一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著，培训机割的不健全使民营企业不能获得真正的人才，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，没有培训就没有人才;另一方面既担心培训的人才不能为他们服务，又担心投入的人力、物力没有回报，对人才培养缺乏自信。

4.民营企业的人员流失严重并缺乏控制。

在许多石油民营企业中，没有现代人力资源管理的理念。出于对民营企业自身业务发展的需要，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。

在石油民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。

他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了技术秘密，商业机会，带走了客户，潜在地还增加了企业的无形成本，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，而且，也影响在职员工的稳定性和效忠心。所有的这些使企业蒙受直接的和间接的经济损失。

石油民营企业三大对策

1.民营企业决心进入石油行业，就需要首先在理念上转变，建立符合行业发展需要，适合石油行业民营企业人力资源管理的体系。

要认识人力资源是一切资源中最宝贵的资源，人力资源管埋部门应逐步变为生产部门和效益部门，讲究投入和产出，强调人尽其才，才尽其用，充分发挥本企业人力资源的优势。

其次，在管理策略上，根据企业长远发展规划，制定人力资源开发战略措施，在管理体制上，要根据企业的现状、未来，让人力资源管理部门参入决策与管理;再次，在管理内容上，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作;

最后，要在管理形式、方式和策略上积极转型，由静态管理转向动态管理，定期进行横向及纵向的岗位或职位调整，积极采取人性化的管理方式，充分利用信息化手段来推进人力资源管理方式的改革。

2.培训是企业推进人力资本快速增值并转换成巨大经济效益与赢得竞争优势的重要途径，企业培训已经成为现代企业重要的投资行为和战略行动。

因此，成功进行企业培训体系的构建，对于现代企业的成功发展无疑具有十分重要的意义。

在石油民营企业的生产运营和管理实践中，有一个客观实际情况，那就是各基层企业普遍缺乏专业的人力资源管理部门。传统的人事管理部门所具备的职能已经逐渐不能满足中石油基层企业发展的实际了。

有的基层企业也在组织结构中设置了培训部门，专门负责组织内部的培训工作，但是专职的培训部门少数几个人要面对基层单位成百上千的员工需求，完成课程设计、课件撰写、培训安排、效果反馈、人员评估等工作，显然是力不从心。

这样的客观实际也直接导致了在中石油基层企业正在进行的各种培训活动缺乏系统性，存在很大的随意性和行政指令性，无法满足企业快速发展对于人力资源的更高要求。

完善的培训机制是民营石油企业人力资源管理工作中亟待解决的一个命题。培训作为人力资源管理中重要的一项内容，实现提出的企业发展战略目标的重要基础工作。帮助基层企业做好基层建设工作，它是整个人力资源管理工作是否达到企业发展要求。

3.石油民营企业需要完善对人才的激励机制。

解决考核激励体系不完善的问题。人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大伎命有两个，一是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值;另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。

企业的管理实质上就是对人的管理，通过各种手段来协调人、机、物、环、法等因素的关系，使员工在制度的约束下最大限度地发挥能动性和创造力，实现企业生产经营各目标的完成。如何提升员工的素质和素养，使其达到企业发展需要的水平，这也是人力资源质的管理的具体内容。

考核激励是整个人力资源的质的管理中最重要的环节。只有通过考核，才能将员工的工作业绩和工作能力进行区分，进而有针对性地进行激励为现代企业重要的投资行为和战略行动。因此，成功进行企业培训体系的构建，对于现代企业的成功发展无疑具有十分重要的意义。

任何企业的竞争，归根到底是人力资源的竞争，特别是对石油行业的民营企业。市场经济的发展，促使企业不断进行改革，走更加专业化的路线。石油民营企业应该不断在适应石油行业发展的行业趋势的背景下，加快自身人力资源梯队建设，吸引更多、更优秀的社会人才，才能不断完善改进人力资源管理制度和措施，从而提高企业管理水平，提高自身实力，这样作为专业的石油民营企业才能在市场经济的激烈竞争中处于不败之地。