国有石油企业不仅要瘦身，而且方法要得当，未来才能在做强做优之巅翩翩起舞。

在2016年“财富500强”前十名榜单上，排名第三、四位的中石油和中石化分别创造了2992.706亿美元、2943.444亿美元的营业收入，均超过前十名中的三家外国石油公司—壳牌、埃克森美孚和BP。但与2015年的“财富500强”榜单相比，中石油和中石化的营收规模缩减了1/3，利润分别下降了60%和30%。

近年来，国际油价遇冷，直接导致石油行业结冰，石油企业经营利润骤然缩水。

回顾低油价期，国际石油公司一边大幅削减资本开支、搁置项目，一边高举裁员大旗，减员增效。来自行业咨询机构Graves & Co.的信息表明，截至2016年末，全球石油业裁员人数达440,131人，其中油田服务供应商、钻井承包商和设备制造商占3/4以上。对体量如大象的我国三大国有石油企业来说，减轻历史负担，精简机构，深化公司内部体制改革以抵御低油价冲击，成为国企改革的主题。

石油和天然气发展“十三五”规划已经出台，国有石油企业改革的实践是否顺应了行业未来几年的发展方向?“大象”如何尽快瘦身减重?

剥离社会职能

经历了1998年的主辅分离，2003年的石油企业改制以及教育、公安移交，我国国有石油企业目前面临“三供一业”、“四供一业”的分离移交和其他企业办社会职能的剥离，如离退休人员的社会化管理，医院、学校移交地方政府等。

谈及这一改革的影响，中国社会科学院研究生院院长、国际能源安全研究中心主任黄晓勇表示：“这显示了今后国有油气企业将不再承担与主业发展方向不符的公共服务职能。国有石油企业将不得在工资福利外对职工家属区‘四供一业’进行补贴。这样就可以切实减轻国有石油企业负担，保障企业轻装上阵、公平参与市场竞争。”

去年12月，中石化在改革管理工作会议上明确了集团公司改革管理的重点集中在总部机关的组织架构，将严格按照国务院常务会议的要求，于2018年完成“四供一业”的移交，2020年完成所有其他办社会职能的分离移交。

据本刊记者了解，截至2016年12月，中石化齐鲁石化9个社区3.35万户居民及相应公建设施、外供户的供水业务已全部移交给地方专业化供水企业。中石化中原油田、胜利油田等也在按计划进行“四供一业”的分离移交工作。

中石油提出，公司“三供一业”的改革原则是—坚持因地制宜、一企一策，不搞统一模式和一刀切，力争做到服务质量不降低、从业人员妥善安置、企业负担不增加。

作为“三供一业”分离移交试点单位，中石油西南油气田矿区正在加速“三供一业”分离移交工作。去年11月全面启动了两个规模石油小区的物业移交工作，另有一个石油基地和一个石油农场与属地政府达成移交初步意向。中石油新疆油田在去年进行的分离移交矿区服务业务中，加快推进供水、供电、供暖、燃气等业务分离移交。

我国国有石油企业改革剑指“三供一业”和“四供一业”，预示着今年的改革任务注定不会轻松。虽然这会使石油企业减轻负担、轻装上阵，然而，随之而来的人员安置难题更令石油企业头疼。

据媒体报道，中石油启动矿区“三供一业”的分离移交将涉及和影响14万矿区用工，占中石油整体用工的近1/10。在采访中，石油专家们普遍担忧：“我们的人怎么办?”

一位业内专家对记者指出：这种移交和分流说到底是要解决人的问题。资产可以移交给地方，但企业的人员不愿意分流到地方。就像以前把学校和派出所分离出去时，学生和资产被划转出去了，但好多员工又回来了，要求企业给安排和解决工作。这样一来，企业又膨胀了。这次，也面临着同样的问题。特别是中石油，几代石油人是其最大的一个约束，有些员工觉得离开了石油城就没有吃饭的地方了。而且，在我国整个经济总量和石油行业市场容量没有太大变化的背景下，那些被分流到地方的员工是不是就有活干了，也成为一个问题。

中国石化石油勘探开发研究院原总工程师、咨询委员会副主任张抗同样举了上一轮改革的例子。他说，在那次改革中，许多提前买断工龄的员工后来发现得到的资金补偿和之后石油企业员工工资的增长相比并不划算，甚至有些人后悔当初选择离开。现在改革所面临的问题，一是石油企业员工大都不愿意离开;二是低油价下，面临亏损、资金困难，石油企业怎么拿出这么大一笔资金解决员工退岗和安置问题。

据悉，中石油对14万矿区用工的安置给出了三种选择：划转、出劳务和内部调剂。最终结果如何，只能拭目以待。

解决“三供一业”、“四供一业”和石油企业社会职能的分离移交，不仅事关数以万计以上企业员工的去留，而且涉及石油企业和地方政府的利益调整和关系协调，甚至影响到企业和社会的稳定。

对于在这场分流中地方政府能起到的作用，张抗指出，以前石油企业分流资产和员工都是让地方帮助解决。但现在我国经济处在“三期叠加”期，地方也存在着诸如资金短缺等难题。

从减少企业内部矛盾和维护社会稳定角度出发，黄晓勇指出：“安置下岗职工总体上应遵循企业自行安置为主，社会帮助安置为辅和政府给予政策支持的原则。企业可根据业务调整情况，将部分员工培训后安排到新的业务岗位。对确实不能安排新岗位的人员，应依法解除劳动合同关系，妥善做好相应的社保和补偿工作。”意即“大象”只有通过良性的瘦身方式，才能真正取得强身健体的效果。

压缩管理层级

管理层级多、法人户数多一直是国有石油企业的“老大难”问题。据报道，三大国有石油企业的法人层级单位基本都在十级以上。

去年5月的国务院常务会议对中央企业提出了瘦身健体的要求。去年11月，国务院国资委明确提出，要有效压缩层级，减少法人户数，力争在3年内使多数中央企业管理层级控制在3～4级以内，法人层级10级以上(含10级)的企业减少3～5个层级，企业法人户数减少20%左右。

在黄晓勇看来：“央企普遍存在法人户数多、法人链条长、管理层级多、机构臃肿、管理效率低等突出问题，导致企业经营成本高、决策效率低下，严重影响了企业的发展质量和经济效益。”压缩管理层级，减少法人户数，旨在打造精干高效的管理机构。按照定位准确、职能清晰、流程顺畅、精干高效的要求，科学设置管理层级和职能部门，精简管理部门和管理人员，提高管理效率。

这就意味着，“大象”不仅要减轻体重，而且要强身健体。

中海油是“三桶油”中最早进行“压缩管理层级、减少法人户数”改革的公司。截至去年10月底，中海油已完成10家子公司的“压减”任务，占首年任务的19.2%，全资控股公司数量也由649家降至639家。没有完成改革的120家子公司中，已有逾三成即44家子公司进入了方案实施阶段。

去年12月，中石化召开改革管理工作会议，明确改革管理的重点集中在总部机关的组织架构，要严格按照国务院常务会议要求，在三年内将管理层级控制在3～4级以内，并减少20%左右的法人单位。

去年，中石化胜利石油工程公司在压缩管理层级方面动作不小。据悉，胜利石油工程公司撤销了黄河钻井总公司与渤海钻井总公司下属的五个钻井公司，改组成区域钻井协调部，由总公司直管基层队。同时，全面启动了测录井、井下作业等单位管理层级压减工作，撤销三级单位编制。

另据中石化西北油田提供的资料，去年西北油田结合低油价，统筹协调推进公司内部改革，在压减科级行政机构和优化人员方面取得了成效。首先，在油气生产板块进行的采油气厂采油气管理区改革，减少了科级行政机构6个，压扁管理区层面室中心48个，优化人员200多人。在提升管理效率的同时，压减人工成本4000余万元;在专业化管理板块，结合油田发展需要，优化整合专业化管理单位资源，压减科级行政机构7个，优化人员150多人，降低人工成本2500余万元。

中石化齐鲁石化为适应专业化重组后新体制的要求，按照“精简、高效”的原则，去年全面完成两级机关的优化调整，公司机关部门由25个优化为15个、减少40%，内设科室减少39%;二级单位内设科室减少33%，定员减少38%，提高了两级机关管理效率，在中石化同规模炼化企业中处于先进水平，为加快发展打下了体制基础。

另外，记者从中石化江苏油田有关部门了解到，油田的供气、固定电话、小区电视网络和小区宽带4项业务已经移交完毕，并且取得了不错的效果。

去年，中石油把压缩管理层级、减少法人户数作为专项治理工作。在2016年12月9日召开的中石油总部机关职能优化与机构改革实施动员会上，确定在先期调整对外合作部的基础上，再压减机关部门一个，撤销专业分公司一个，机关人员编制和处室总量同步压减20%，减人和减机构同时进行。

在矿区改革方面，中石油以“三供一业”分离移交为契机，加快矿区业务市场化社会化服务进程，推进矿区服务业务职能转变和机构改革，压缩矿区管理层级。据悉，2016年，中石油新疆油田加大内部资源整合力度，最大限度发挥资源集中优势，减少副局级机构一个、处级机构四个，提高了管理效率和运营效益。

资本业务重组

资产证券化是国有企业盘活存量资产，推进混合所有制改革，提升国有资本流动性，实现国有资本保值增值的途径。

2016年，中石油在资产和业务重组方面动作频频，推进国企改革走向深入。中石油先是将755亿元的金融资产注入*ST济柴，随后又将251亿元的工程业务资产注入*ST天利。据来自中石油的最新消息，2月10日，中油资本借壳*ST济柴上市一事正式完工，挂牌登陆深圳证券交易所A股市场。一周后，中石油工程建设资产注入*ST天利上市宣布圆满收官，中油工程登陆上海证券交易所A股市场。

上述两起重组如两枚重磅炸弹，在今年年初的资本市场上激起千层浪。特别是中油资本，以755亿元的资产重组规模荣登A股市场最大交易宝座。

谈及上述两例资产重组，中国石油大学(北京)工商管理学院MBA教育中心执行副主任、副教授金镭指出：“中石油采取这种借壳上市的资产整合方式，对于目前正在进行混合所有制改革的国有石油企业而言，是一个比较好的选择。另外，这种资产重组通过市场估值，把国有企业的潜在价值体现出来，对国有资本保值和增值也有积极作用。”

黄晓勇认为，中石油昆仑系金融资产借壳上市可能只是第一步，未来或将打造一家集团化的金控平台。他说：“目前，中石油已在银行、保险、金融租赁、信托等多个金融行业布局。中石油将旗下金融、工程建设等资产实施证券化，增强资产流动性，对外是顺应石油体制改革和混合所有制改革的趋势，对内则可提高公司效率和盈利能力。”

去年，炼化业务整合成为中海油业务重组的亮点。

中海油的炼化业务主要分布在中海油气开发利用公司和中海石油炼化公司等二级单位。炼化产业的多头管理在一定程度上削弱了中海油炼化业务的发展。据悉，按照2015年8月中海油深化改革领导小组审议通过的《总公司炼化产业优化整合方案》，中海油炼油业务将遵循规模化、集约化、一体化、基地化的行业发展规律，对不符合产业发展趋势的落后产能逐步淘汰退出。最终，将分散的炼化资源统一整合到一家炼化公司。

除了对企业内部资产加以整合外，黄晓勇指出，国有石油企业可以探索企业间资产重组和中央企业之间部分业务或资产的重组整合的改革方式。

去年11月，国有三大能源巨头—华能集团、中石油集团和三峡集团所属资本板块合资成立了华能投资管理有限公司，通过设立市场化、专业化的投资管理平台，探索以市场化的方式推进能源供给侧改革。

金镭认为：“三家能源公司在资本领域的合作，是我国大型国有企业深化体制改革的重要表现形式之一。它对于我国垄断性国有企业的改革是一次有益的尝试。它改变了国有企业传统的运营管理主体，实现了从‘管资产’向‘管资本’的转变，可以更好地与市场接轨。”

在他看来，由于这种合作并不需要企业直接从事新业务运营，而只需通过资本控制来间接实现产业结构的调整。这种改革方式一方面降低了改革阻力，另一方面在一定程度上实现了企业股权结构交叉，较以前的单一股权结构有了改进，至少是代表了不同国有资本主体。对中石油来说，这有利于公司优化油气产业布局，提高企业盈利能力和抗市场风险能力。同时，显示了中石油积极探索新的发展空间(新能源开发和利用)，逐步实现综合能源公司的发展目标。

油企改革攻坚战

2017年，期待在中央顶层设计和油气改革方案指引下，国有石油企业改革由外围战转入攻坚战。

过去的一年，国有石油企业实施了剥离社会职能的主辅业分离计划，压缩管理层级、减少法人户数的机构精简战略，开展了资产、业务重组和油田承包经营试点等各项改革探索和试点，为油企深化改革涂上浓墨重彩。

我国国有企业改革的主要目标是，到2020年在国企改革重要领域和关键环节取得决定性成果，形成更加符合我国基本经济制度和社会主义市场经济发展要求的国有资产管理体制、现代企业制度、市场化经营机制，国有资本布局结构更趋合理，造就一大批优秀企业家，培育一大批国有骨干企业，国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强。

那么，改革至今，国有石油企业改革的脚步已行至何方?离上述目标还有多远?

改革之桎梏

谈及国有石油企业改革，一位业内专家深有感触地说：“我们改革了20年，又上市、又重组，轰轰烈烈，经过了国际油价的高涨和低迷，现在回过头来看，发现其实离原点没多远。追根究底还是两个根本问题没解决。”

这两个根本问题是：首先，没有剩余价值索取权，即如果国有企业赚了钱，剩余价值归谁所有不清楚。反之，私人企业在这方面则很简单和明确。

其次，由于意识形态的支配性影响和国家所有权的支配地位，造成国有企业的领导仍由政府选派，领导的本质仍然是政府官员，而不是企业家。这位专家认为，上述两个问题对我国国有石油企业改革形成桎梏。这两个根本问题不改变，我国国有石油企业只能一小块一小块地做一些改革，而难以改变石油行业和企业大的趋势和结构。

花旗银行去年的一项统计显示，中石油和中石化两家企业占据了中国上游石油天然气生产份额的77%、冶炼产品份额的79%、零售石油份额的90%。然而，拥有国内最优资源、占据国内最大市场的国有石油企业一直以来承担着保障国内石油供给任务的角色，造成石油国企的经营行为无法用市场尺度来衡量，石油国企在市场化改革的角色转换中难免困惑。

对此，有业内专家指出：首先，得明确国家要国有石油企业做什么?改什么?要改成什么样?现在的情况是，一方面国家要企业保障供给，另一方面又不准企业裁人;一方面上面管着企业的一切，一方面又要企业进行市场化变革，走市场化道路。而要进行市场化改革，得接受国有石油企业承担的国家责任减少，规模要缩小，要被拆分，要减员，企业才能更有效率。意即如果国家对国有石油企业要求还是不计成本地保障供给，企业效益和运行效率就难以提高，因为这样做是达不到市场化要求的;如果国家想让国有石油企业成为市场行为主体，自主经营和可持续发展，那就得赋予它市场企业的责任。而这个责任可能该大就大、该小就小。

诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯对市场和企业两种制度安排做了互替性比较后得出结论：企业组织的边界决定于市场交易成本和企业内部组织协调成本的比较当中。

该专家认为，科斯的交易成本和企业边界理论探讨的是企业为什么会存在，为什么要有企业边界的问题。从交易成本角度看，什么时候企业内部交易成本小，就把企业边界扩大;反之，如果企业内部交易成本大，就把企业边界划小。而在这位专家看来，通过改革使国有石油企业达到这种内部交易成本最小，运行效率最高的状态，并非易事。

冰冻三尺，非一日之寒。目前看来，破除我国国有石油企业改革的桎梏尚需时日。

改革之核心

在采访中，中国石化石油勘探开发研究院原总工程师、咨询委员会副主任张抗强调指出：“我国国有企业改革已进入深水区。这场改革是攻坚战，不是一蹴而就的，需要一个比较漫长的过程。期盼下一步的国有石油企业改革，能转变过去那种只打外围、不敢攻坚、不涉及改革核心领域的局面。”

改革步履艰难，但仍要砥砺前行。

去年10月，中石油发布重磅消息，推出总部改革方案，宣布即将启动总部机关改革，并以上率下带动全面深化改革。国有石油企业改革冲击终于波及总部，被媒体称为“最狠一刀”。按照改革方案，中石油机关人员编制和处室总量将同步压减20%，减人和减机构同时进行。

去年年底，中石化发出了今年将全面深化改革的信号。中石化表示，2017年将全力打好三大改革攻坚战，推进三项制度改革试点，围绕主业发展积极稳妥推进混合所有制改革，开展总部职能优化等。

在中国社会科学院研究生院院长、国际能源安全研究中心主任黄晓勇看来：“从实际运营情况看，国有油气公司在公司治理、经营机制、人事用工、激励约束、监督管理以及社会负担等诸多方面都存在一些现实问题。这些问题成为改革需要解决的核心问题。”

中国和美国是世界仅有的两个具有完整石油工业体系的国家。我国石油工业在发展中形成了先有油田、后有城市，石油企业办社会的特点。如今走到改革的十字路口，国有石油企业面临社会职能的继续分离移交，管理层级和法人户数的压减，以及由此带来的一系列问题。这些问题也在去年被国家提上了国企改革日程。

据本刊记者了解，三大国有石油企业已经启动了“三供一业”、“四供一业”的分离移交，以及压缩管理层级、减少法人户数的压减工作，今年仍将继续积极推进。我国国有石油企业有望逐渐卸下社会职能负担，强身健体，增强企业的核心竞争力。

2017年元月，中石油经济技术研究院发布《2016年国内外油气行业发展报告》。报告预测：2020年前，国际油价在40～80美元/桶的范围内呈锯齿形波动是大概率事件;油价运行的中值区间为50～60美元/桶，较2016年上移，但不会回归高油价时代。

国际油价虽有反弹，但短期难以重回每桶100美元以上的高油价黄金时代。这意味着我国石油国企改革将继续在低油价下进行。

对此，有业内专家感叹：“高油价时，日子好过，石油企业不想改;而低油价时，手头紧了，又觉得没法改。”尽管如此，在采访中，专家也肯定了这些年国有石油企业改革取得的一个最大的进步—企业已经认识到了市场化是什么，公司的本质是什么，公司最重要的是要实现可持续经营。

目前我国石油工业已经发展到第四个阶段，面临的最大问题是能源转型和能源结构调整。减少污染，提高企业运行效率，让企业可持续经营、行业可持续发展是石油企业的主要任务之一。因此，国有石油企业眼下要围绕调整能源结构、提高企业运行效率来转变观念、调整公司结构。正因为如此，在采访中，专家们普遍表达了希望国有石油企业当前认清方向，抓住机会。

张抗指出：“现在的油企改革仍然是摸着石头过河，但要和中央顶层设计相结合。这仍然需要一个在实践中加深认识的过程，需要将已有的方案拿到试点的基层，在实践中检验的一个反复过程，很难一蹴而就。怎么改不仅需要符合中国国情，而且要顺应世界世情。例如，油企改革怎么适应当今的低油价等。这些都要在实践中摸索前进。”

原定2016年底出台的油气改革方案，至今仍然是只闻楼梯响未见文下来。张抗认为，油气体制改革方案出台后，在中央顶层设计“1+N”文件和改革方案指导下，打响能够触动核心领域的攻坚战，将是未来油气改革的主旋律。

改革之路径

我国国有石油企业达到上述目标的改革路径是什么?

黄晓勇认为：“我国国有石油企业改革要在保持企业和社会稳定的同时，积极寻找突破国企改革难题的办法。首先，实行对国有企业公司治理改革、落实董事会职权、组建国有资本投资和运营公司、部分重要领域混合所有制改革等。其次，抓紧解决对直接影响国有企业活力和国有资本效益的体制性矛盾，加快国有企业兼并重组步伐，大力压减管理层级和法人数量。再有，积极探索一些矛盾多、攻坚难度大的改革任务的解决途径。”

中海油是三大国有石油企业中最早迈向“国际化、规范化”的石油企业，在“三桶油”中率先实行了总经理负责制，油公司和油田服务、油田装备等专业公司分离，用人机制和薪酬制度全面与国际接轨等。

在采访中，有专家指出：“‘两桶油’现在的一些改革，许多在中海油都已经实施过了，比如资产重组、分拆上市。现在看来，中海油是分拆最多，市场运作最和国际接轨的公司，可是现在亏损最多。最早实施国际化改革的中海油如今不仅回头了，逐渐向传统国有企业体制回归;而且趋同了，与另外‘两桶油’一样了。”

其实，这一瓶颈可能是国有石油企业改革始终要面对的。

在调整优化和转型升级的征途上，“两桶油”提出向综合服务商目标发展。中海油则提出到2020年完成国有资本投资公司的转型。

黄晓勇表示：“政府行政干预和保护过多、尚未建立以管资本为主的监管体制、公司内部治理不完善，这都导致国有油气公司大而不强，在理念、管理和人才国际化方面与跨国石油公司还有一定差距。未来，国有石油企业需要探索新的国有资本授权经营模式，建立起与我国油气体制改革相适应的国资监管机制和公司治理模式。”

中国石油和化学工业联合会信息与市场部副主任祝昉则指出，国有石油企业改革因为有国家有关部门的深思熟虑和全局考虑，所以大的方向一定是利大于弊。但对“三桶油”来说，各自又有各自的特点，不应该套用同一种改革思路。如同埃克森美孚的模式，壳牌可能就学不来，因为两个企业的目标市场、产品种类和投资管理方式不尽相同。因此，他认为石油国企改革不适合搞“一刀切”的模式。

这也解释了为什么我国三大石油国企的改革重点在不同时期有所区别和侧重。

中石化曾率先在下游销售领域打响混改第一枪;中石油顺应管网分离大势所趋，去年首次将西气东输油气管道向民营企业广汇能源开放;中海油则把整个公司的炼化业务加以整合，以期实现公司协同效益最大化，理顺炼化产业体制机制，优化炼化产业结构。

去年年底举行的中央经济工作会议提出，混合所有制改革是国企改革的重要突破口，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。

2017年将是“改革见效年”。因此，据专家估计，今年有望看到国有油气企业继续推进混合所有制等市场化改革，逐步建立起以管企业为主转向管资本为主的国有资产监管体制，以此提升油气行业的开放水平和国有油气企业的市场竞争力。

改革之探索

2016年，中石化胜利油田召开承包经营试点实施方案讨论会，确定了14家承包经营试点单位。据本刊记者了解，胜利油田选择2家采油管理区进行试点，并对试点单位下放一定的经营管理自主权，旨在探索小油气块、油气田、边远区带承包经营模式。

对上述改革模式，黄晓勇如是评论说：“胜利油田根据试点单位扭亏增盈情况，按一定比例予以奖励，重点强化对承包人的奖惩。这一改革探索了上游勘探开发环节有限的市场化经营，通过下放一定的经营自主权达到降本增效的目的，建立起一定的激励和约束机制，打破‘等政策、靠支持、要资金’的思维模式。”

其实，油田承包经营试点已非新鲜事。中石油前些年曾把吉林和辽河两家油田确定为扩大生产经营自主权试点单位。此次中石化选择在胜利油田开展此项试点，主要原因是低油价下油田面临资源接替困难，效益持续下滑。

在一位业内专家看来，胜利油田试点采取对经营单位和经营者做直接考核，是可以通过市场化提高运作效率。然而，资源有限、欲望无限。这个约束始终是无法解决的。所以，承包经营改革的效果可能是有限的。例如，上游再把原油资源精细化开采、加强维护，但地下资源和桶油成本降低的空间都是有限的。而且，一些油服公司的需求完全来自上游单位，如果上游萎缩，外部市场也没有需求，就会造成油服公司业务需求下降，员工、设备、资产的消化就成了问题。

去年9月以来，国家相继发布《关于做好油气管网设施开放相关信息公开工作的通知》、《天然气管道运输价格管理办法(试行)》、《关于做好油气管网设施开放相关信息公开工作的通知》等文件，直指天然气输配体制改革和管网第三方准入，为油气管网向第三方公平开放做铺垫。

中石油、中石化紧跟天然气市场化改革大势，混改先行。

去年12月7日，中石油落下一子，将中石油西气东输管道公司的西气东输管道向广汇能源江苏启东LNG分销转运站开放。金联创分析师梁津认为：“这是中石油油气管道首次向民营企业开放，也是中石油顺应管网分离大势所趋，油气管道业务市场化操作取得的重大突破。未来，它将吸引更多的民企与之合作。”根据协议，中石油西气东输管道公司将向广汇能源收取代相应的代输费。

几日之后，中石化宣布引进投资者中国人寿和国投交通，二者共同出资228亿元认购中石化天然气有限责任公司的子公司中石化川气东送天然气管道有限公司50%的股权。增资完成后，中石化天然气有限责任公司控股地位将由全资控股降至50%。梁津认为，此举不仅促进了中石化在天然气管道领域的建设，而且是中石化油气混改的重大践行。有行业观察人士分析说，中石化此次对外引资，可以加快建设其国内天然气管网，而持有50%的股权仍然可以让中石化掌握天然气川气东送管道业务的控股权。

对于“两桶油”将中游管道向民企开放，黄晓勇认为，这一改革方式“更多是资本开放，主要目的是融资，解决自身资金短缺的问题”。在他看来，国有石油企业管道业务改革仍要探索管道的建设、经营、管理等问题的解决方法，无歧视地向第三方开放。

梁津则认为，“两桶油”以开放输气管网作为天然气混改突破口，取得了实质性进展。预计在中央总体方针引领下，今年国有石油企业在天然气领域的混改将取得更多成果。她还指出，对国有石油企业来说，天然气领域放开管网只是第一步，管道独立配套改革也需同步进行。例如，管网之间要互联互通，要制定各种气源的统一标准，要合理制定管输费，要处理好第三方开放等。