▲2018年秋，事业部发起“深改”总动员

“深改”推进一年多来在多方面取得成效。近日，中化国际（600500.SH）上市二十年来首次股权激励计划成行，这是中化国际激励机制改革取得的重要突破。

化工事业部总裁、中化国际总经理刘红生走到镜头前，与广大员工“面对面”畅谈深改“组合拳”，激情描绘“千亿化工旗舰”的产业梦想和下一步发展方向。

▲《面对面》第七集：刘红生谈激励机制改革

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中化国际董事会近日通过了限制性股票激励计划，请您谈一谈这次股权激励的范围、力度，以及公司希望达到的效果？

刘红生：这是中化国际上市20年来的第一次，股票激励计划覆盖范围涵盖了高管、BU管理层、科技骨干、关键岗位共计260多人，覆盖面是比较广的；员工持股（比例）占公司总股本的2%左右。

2018年宁总提出“科学至上”以后，化工事业部提出把公司变成科技驱动的创新型精细化工公司，这样的话我们需要调动员工积极性，在未来打造千亿市值的公司。这是整个改革的关键组成部分，所以我们希望通过这次股权激励计划，让公司的核心员工和公司的发展统一起来，共同追求中化国际的长远目标。

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近年来，化工事业部在激励机制改革上，还落地了哪些措施？

刘红生：我们2017年推出了GPS（超额利润分享）计划，让员工与公司共享增长。公司利润有超额增长，超出部分由员工参与一定部分的提成、参与奖励。

我们针对科技方面也做了很多激励措施，比如说引进的技术，我们以股权的形式来确认；我们也有跟投计划、股权计划、风险抵押金计划，让科技人员广泛参与到小试、中试和产业化过程中的项目奖励和收益分享，应该算是比较完整的激励机制。

▲位于张江的中化国际科技创新中心

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在上述一系列激励措施中，您认为哪些落地后效果最明显？

刘红生：效果最好的应该是股权类的激励。相信随着这次股权激励的实施，200多位员工能充分体会到与公司共成长的激励机制。

技术入股也极大调动了技术转让方和中化国际合作的热情，我们的芳纶就是通过这种技术引进的方式，找到行业内比较好的、愿意和中化进行技术合作的公司，包括在中试阶段来让员工来持股的科技激励，也都很好促进了科研人员的积极性，这些立体性的激励措施会越来越发挥更好作用。

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请谈一谈化工事业部在激励机制改革过程中，面对的难点和挑战？

刘红生：国有企业因为产权是国有的，所以审批环节、方案筹划阶段比较复杂，都会经过比较长的审批阶段。我们的限制性股票激励性股票筹划了很长时间了，历史上中化国际也做过这样的计划，但是都没有实施成功。

改革过程中面对的挑战我觉得更多的是在思想观念上，激励过程中长期存在着平均主义的想法，而不是看贡献，所以我们要通过体制机制的改革措施来打破大锅饭和平均主义。我们激励措施和激励方案面向的是对企业发展有长期贡献的科技人员、优秀人才等重要岗位。

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2018年秋化工事业部发起“深改”总动员，一年多来“深改”推进进展如何？谈谈对公司核心竞争力提升的作用？

刘红生：战略再聚焦、业务进退组合、科技、安全管理、员工队伍建设都是“深改”的重点，特别是刚才谈到的股权激励、科技激励、GPS激励都是“深改”最重要的组成部分，一年多来起到了很好的作用。

随着这套改革“组合拳”的推出，化工事业部业绩逆市上扬。2019年非常困难，化工行业盈利能力萎缩了20%以上，我们对手的业绩大幅下降，但化工事业部保持了比较稳定的增长。

我觉得更高兴的是我们很多大的战略投入，大的战略项目取得了很大进展。我们的科研、小试、中试、产业化流程都非常成熟了，而且我们有很多项目正在推向市场，包括我们的芳纶、正极材料、锂电池、反渗透膜、还有连云港循环经济产业园项目，从中可以看到事业部改革以前大家希望看到的群众、全体员工创新创业的热情，这个变化是非常大的。

▲2019年10月，中化国际年产22万支反渗透膜工厂在宁波象山奠基

▲2019年12月，骏盛新能源的锂电生产基地进入量产爬坡阶段

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请问下一阶段公司改革的方向是什么？

刘红生：这些年化工事业部积累了很好的基础，我们的科技管理体系、安全管理体系、薪酬激励机制、整个改革的平稳局面，为下一步战略展开打下了很好的基础。

下一步对化工事业部来说是去落实我们的连云港循环经济产业园项目，再造“中化国际”。我们要打造成化工行业的旗舰，成为中国化工行业的头部企业，我们的中长期目标是做到千亿市值，这就需要我们落实好主营业务、连云港循环经济产业园项目和新项目的实施。

▲中化连云港产业园瑞恒项目实景

可以想象，化工事业部未来战略展开是在一个非常宏大的层面上，很多事等着我们去做。通过三到五年中长期的布局，把化工事业部、未来中化国际的市值、资本、市场地位，包括公司在行业中的地位，来达到我们心中追求的目标，下面的三到五年是非常非常关键的。

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化工事业部多元化激励体系

为支持科技驱动的精细化工企业建设战略，促进业务快速发展，化工事业部围绕“业务成长”和“科技、创新项目发展”两个方向构建了多元化激励体系。三年以来，从短期的、现金型的激励入手，逐步向中长期的、股权的激励探索，形成了“立体”、“多元”的激励体系。

（一）业务成长激励

★ 限制性股票计划

中化国际以定增方式向262名公司高管和核心骨干授予5，916万股限制性股票，占公司股本总额的2.18%。该批股票锁定满两年后，如果公司业绩和个人业绩均达到考核条件，可解除锁定。

★ GPS（Growth Profit Sharing，超额利润分享）

指公司达到高预算、高收益和高质量的门槛条件并实现超额业绩目标后，按“公司拿大头、团队拿小头”的总体原则，提取一定比例的超额利润对核心员工进行奖励的业绩增量分享模式。此举改善了业绩冲锋者的收入水平，奖金递延发放，对核心人才的保留起到了一定的作用。

★ 高管与核心员工增持公司股票

2018年12月，中化国际组织部分高管与核心员工（共72人）通过二级市场集中竞价方式增持公司股票3，420，000股（占公司总股本0.16%），提振了资本市场对公司股价的信心。

（二）科技与创新激励

为成功转型为科技驱动的精细化工企业，中化国际急需建立有科技含量的产品，培育有成长性的创新业务。为匹配这一目标，公司从现有工资总额中专门切出一块资源，设置了创新激励基金，计划三年内投入2亿的奖金，用于奖励科技和创新项目的里程碑达成和产业化成果。以项目为激励主体，把研产销相关人员整合为一个有机的项目团队；以市场为导向，形成共同的目标即研发出具备竞争力的新产品并在市场上获得产业化收益；以利益为捆绑，让团队成员共担风险、共享收益。

★ 项目激励

公司重要的科技创新、商业模式创新和产品组合创新项目团队，可申请项目奖金，基于项目的创新程度和经济价值，确定项目奖金额度，并根据里程碑达成和项目的最终成果兑付奖金，形成匹配项目全生命周期的激励机制。

★ 风险抵押金

针对风险高的创新项目，核心人员可通过奖金递延的形式缴纳风抵押金。如果项目失败，项目团队以风险抵押金为限承担风险，如果项目达到预期目标，可获抵押金一定倍数的奖励。

★ 模拟股权

在部分科技创新项目和孵化业务中引入了模拟股权，项目员工自愿出资形成模拟股权（原则上不超过30%），并参照股权的形式享受分红权或者增值权。

★ 收益分享/科技分红

科技项目和创新项目形成收益后，可在形成收益的3-5年内，从项目收益中提取一定比例面向项目团队进行分享。

★ 技术入股

打破传统技术买断和授权的合作思路，突破国企体制机制的限制，实现外部技术团队技术入股。