自去年以来，中化改革步伐逐步加快，在刚刚完成的管理创新工程第一阶段，集团总部20个部门变为9个，并把86项涉及到运营类的权力下放到事业部。

宁高宁：中化总部该做什么?不该做什么?

在近期举行的“中化集团总部团队建设研讨会”上，中化集团董事长宁高宁就集团总部应承担的职责及6S管理体系建设等议题给予了回答。

处理好总部与业务单元的矛盾

“一个团队·一个目标;ONE TEAM·ONE GOAL”，这是在企业管理里很难的题目，因为企业管理的核心理论就是要通过科学的方法，有效地组织大家充满热情地工作，共同达到一个目标。而事实上，每个人都想自由，每个人都想独立，企业里没有明确的专业分工就没有专业的管理，而越分工，越难形成一个团队，企业越大就越要分工，也越难形成一个团队。

我来中化第一次开会时，问大家对什么部门意见最大，有的人说对集团意见最大，效率低阻碍他们发展。我曾在中粮开过类似的会，题目是假如中粮的集团一夜消失会变成什么样，各个业务部门都说那太好了，他们独立了，可以干好多事。但是集团的辩解是，如果没有我们，业务哪有规模、哪有品牌、哪有财务支持?所以，集团和业务部门间既是一体的，也有天然的矛盾，在中化这种矛盾也存在。特别是职能部门变革、功能设置调整以后，事业部也会进行相应调整和重新定位，中化集团和每个业务部门是什么样的工作关系、协作关系，文化关系?集团总部能不能变成一个整体性很强、市场化程度很高、对客户很敏感、对业务第一线有很强支持力度的组织?

小舢板组合起来的集团不叫集团，因为它是很散的组织，不是有机增长、靠并购出来的集团，组合起来就更难，外表看着挺大，但却是一群猫，永远打不过一只老虎，所以大企业病非常普遍。ONE TEAM并不容易，特别在一个并购型企业的发展过程中，这就是我们今天面对的问题。集团总部和每个事业部之间，各个业务单元之间，都存在天然的矛盾，如果我们能把这个矛盾解决，我们能成为一个高效率的企业、有创新性的企业。

集团总部应该做什么、不该做什么

对集团总部职能部门来说，因为没有特别明确的指标性考核和市场竞争样板，使得他们很容易变成官僚式的、审批式的、监管式的、被动的、不接地气的、给别人制造麻烦的、和客户和市场形成竞争关系的工作状况。那样，总部部门就真的变成了一个组织里负面的存在，工作很辛苦，很累，但是没有我们的组织会更好。假设五个事业部在没有集团的情况下，他们有可能自己过得更好，那么我们就是在浪费时间，既消耗了精力，又消耗了效益，集团就成为负面的存在，就成了阻碍企业进步的一群人。业务部门的离心力也一定很强。

企业总部到底该做什么，不应该做什么?集团总部要学会经营集团，不是看着一个摊，收集几个数，传达几条信息，提出几个改正意见。中化能源事业部要不要改成可再生能源公司?如何把它放在成长的轨道上?化工事业部能不能改成新材料部?农业事业部能不能做成现代农业平台?金融事业部能不能做网上金融、大众金融?地产可不可以做城市运营和规划?这些工作谁来思考，谁来提出建议?事业部自己当然可以，但是他们专注于卖产品、做业务，战略调整的角度不一定宏观，拥有的资源不一定很广，如果集团能够不断地思考和提出这类建议，那集团的能力就在不断地增强。

集团总部要有基本的管理模式，但这个模式要变得更加有活力。比如纪检部门、巡视办、审计部门，他们的责任就不只是挑毛病、找错事，而是更主动、更有建设性的管理方法，可以更多地服务客户，更有创造力地面对市场，带领大家朝向ONE TEAM，ONE GOAL的目标，促进组织健康平稳发展和业务成长。在这个过程中，集团用总部的角度、资源划分的角度，专业性的角度、协调发展的角度来支持业务的发展，发挥规模性作用、品牌性作用，进行政策性支持、管理性支持、理念性支持，集团如果把这些整合到一起，有总部就比没有总部好，业务和集团一起就比单一发展好。

关于6S管理体系

关于6S管理，它和前面谈到的集团定位、职责是联系在一起的。6S系统是比较符合多元化企业、总部战略管控型企业的需求的。我们需要找到6个系统间的关联性，并让它们成为一个整体。

首先是战略规划系统。我们曾经把116个华润业务单元编成号码、实时跟踪，后来编码变成了战略单元。我们每年不断回顾这些战略单元哪些该留，哪些该卖掉，还是该整合别人，这代表了我们的战略取向。

其次是全面预算系统。如果总部的战略创新部、战略执行部能够看到预算本身的准确度如何，如果人力资源部能够看到经理人的执行能力怎么样，如果党建、纪检能够看到项目能不能保证执行，如果所有总部部门都知道预算能不能完成，那就是真正理解了全面预算。预算的过程是对商业计划的分析，也是对行业认识程度的表现，预算的水平可以代表了团队的管理水平。而对事业部的预算，总部不能认为和自己没关系，不能用一种评论式的、观察员式的方式来看。

对业务的考核和预算标杆每年都在进行，考核方法有没有矛盾?过程对不对?标准定的如何?需要不断优化。对团队考核来说，团队领导力潜力、团队本身的创造性、团队承担业务的艰难程度以及团队的能力都要有考核。

关于审计系统，它不是为了交税做的审计，它的好处是能把组织内的所有事情系统地放在一起考量，互相之间有所关联、不断优化，这也是在一个多元化的、以战略管控型为主的企业里所适用的管理方法。会计政策、用人标准、用人流程、人才盘点、人才发展、对业绩对团队的评价都可以放在这里，这个系统能够全面、及时地反映出很多财务报表所不能体现出的东西。

最后谈谈集团总部人员应该如何评价。企业的本质就是经营活动。从企业内部来讲也是这样，所有的业务最终必须支持销售，所有品牌的、营销的、渠道的、生产的、成本的管理最后必须支持把东西卖出去，说起来简单，其实很复杂。销售实践就是社会的认可，对公司的认可、对价值创造的认可，对所有的生产、研发等活动的认可。不管是做财务还是人事，做党建还是纪检，做战略执行还是战略规划，最终如果企业组织完不成市场化的、健康的销售任务，企业也就不存在了。

马克思二百年前就讲过，销售就是价值实现的最终过程。如果我们只有一个目标，一定是企业的经营和发展，总部所有部门最终的合力是要来支撑业务单元的业务发展。除此之外，总部的职能部门没有别的目标。

对总部人员应该怎么评价?第一，鼓励总部人员和业务单元不断交流沟通，在交流中评价，在评价中交流。第二，总部人员应该在更多的层面和更高的程度上和集团业绩挂钩。比如人力资源部提出体制性、改革性的方案措施;创新战略部对业务资源的布局和支持;战略执行过程中的问题改善等等，都可以给他们同业务部门一样的奖励，因为这些都会直接影响公司的盈利。这个方法涵盖了每一个总部部门，包括审计、纪检、党建等，最终组织形成了一个整体，这个整体有一个较长远的、理念性的、使命性的、价值观性的统一目标，促使我们更多更好地和每个事业部沟通。所以ONE TEAM，ONE GOAL，大家最终要变成一个高效率、支持业务的总部，这样才能达到整体的发展目标。

张伟：我们除了变革没有出路

中化集团总裁张伟以“重建中化引领变革的领导力”为题进行授课。张总指出，从98年以后，中化经过管理改善工程确实有了很快的发展，取得了很大的进步。在中央企业里，我们在过去都是以改革先锋的形象出现，最早取消了行政级别，打破了铁饭碗，率先实行了年薪制，率先引进麦肯锡给做管理咨询，率先上了ERP。因为中化人决定不再像以前那样只靠着政策过生活，所以要改革，向市场化进行转型，这的确使得我们取得了很多的进步。

但是在今天，我们切身感受到国内外企业巨头都在行动，生物链顶端的巨人们都合并起来了，越来越大，越来越强，央企内部的改革也非常迅速。从2016年中央企业的利润来看，中化现在是比以前落后了。如果我们继续这样下去，不奋起直追，我们会越不越不重要。中化现在处在危机之中，我们并没有感觉到的那么好，如果不转变，早晚有一天会重新面临98年那样的危机，现在除了变革没有任何出路。

据了解，有的经营单位一笔8块钱的交通费竟然需要11个人审批，这种层层审批究竟控制了什么风险?有些事情，在项目公司开党委会讨论，再拿到事业部开党委会讨论，有的甚至拿到集团再开一个党组会，这样的层层把关和审批是不是真的控制风险了?是不是真的是有效的?我们有些地方确实到了不得不改的地步了。

张总强调，在中化的此次改革中，集团总部的变化是比较大的，战略定位发生了调整，组织架构发生了调整，我们需要重新建立从上到下的领导力。如果中化集团总部变成战略管控型、投资控股型的公司，如果五个事业部未来都上市了，那么集团还管什么?我们怎么进行有效的管控、有效的授权?我们怎么创造价值?对于总部的挑战是非常大的。

张总从中化未来的十大变革入手，提出建立团队领导力的三个关键，也就是解决“想不想做事、会不会做事、能不能做事”的问题，明确职能部门新要求，打造职能部门新面貌。