从亏损到盈利，从老厂到园区，从合资到独资，成立于1999年的大连苏尔寿泵及压缩机有限公司在中国的发展历程可谓经历了多次波澜，而每一次波澜都将大连苏尔寿推向了新的发展高潮。

“2007年是苏尔寿中国历史上的一个重要里程碑，是大连苏尔寿独资并正式成为苏尔寿国际大家庭成员的第一年。在这一年，我们取得了可喜的成绩。”采访刚刚开始，陆总就兴奋的与我们分享了2007年大连苏尔寿取得的累累硕果。“2007年EBIT（息前利润）几乎是2006年的4倍；2006年12月16日，苏尔寿上海维修中心落成并于2007年3月9日正式开始营业；2007年“D”泵生产线转移到中国并成功生产；2007年，10大产品转移到中国的战役正式打响；2007年，中国管理团队的领导培训班正式开班，苏尔寿开始向中国的人力资源投入重资。”

成绩的取得，陆总认为主要归功于大连苏尔寿在生产、管理等多方面的改进，其中最重要的是工厂全面实施5S管理和精益生产。“大连苏尔寿的发展经历了两大转折，第一是2005年11月工厂搬迁到泵业园，第二是2006年11月大连苏尔寿正式独资经营，这两大转折使我们有机会重新规划工厂和生产线，有机会实施最先进的管理理念，从而使苏尔寿驶入了发展的快速路。”

精益生产——2007年产量提高60%

2005年11月苏尔寿正式迁入泵业园。新厂的设计处处渗透着精益生产的理念。“精益生产的核心理念就是消灭浪费，工厂并不是越庞大越好。”陆总解释说，“从管理的概念上来讲，运用精益生产的管理办法，可以大幅提高生产效率。苏尔寿的目标是通过精益生产把产品质量提上去，把成本和价格降下来，真正让客户得到实惠。”

在工厂整体规划方面，整个生产流程包括仓库都在一个厂房下运行，减少了工人往返于车间的不必要的时间浪费。办公楼尽量靠近车间，使管理人员在管理区就能了解车间的生产状况。

在制造方面，苏尔寿也一改合资时期所有零部件均由自己生产的模式，零部件尽量采购。陆总认为，泵的装配、核心控制部件和出厂前的测试是泵厂最核心的工作，这个要做到最好。苏尔寿的测试台都是德国的软件，从而保证了全球质量一致。

在生产车间的规划方面，老厂是控制生产，大、中、小泵都用一个生产线。但陆总认为泵产品更多的是需要按用户的流量、扬程要求，量体裁衣。所以新厂创建了三条生产线：标准泵生产线实现快速交货，工程泵生产线实现量身定做，流程泵生产线专门为纸浆造纸、食品、冶金和化肥工艺设计。从而更好地保证产品质量，缩短交货期，实现精益生产。

在生产线管理方面，目前苏尔寿主要采用拉动式生产，使流水线真正的动起来，流水线的各个部分同时在动。“过去工人去仓库借工具，领零部件花费的时间要比在生产线上工作的时间还长，现在我们要求把所有的工具和零部件都摆在生产线上，工人随手就可以拿到。通过新的生产线管理，泵的装机时间可以由过去的8个小时缩短为现在的0.5小时。”为了保证零部件的及时高质量供应，苏尔寿对零部件供应商进行了全面的审核和整顿，严格把控质量关。“中国泵业比较优秀的零部件供应商都在江浙一带，所以苏尔寿在上海设立了采购中心，并对供应商实现分级和淘汰制度。”陆总介绍说。

搬迁后，苏尔寿新工厂的面积虽比过去小了，但产量却得到了大幅度的提高：2006年苏尔寿的产量为2500台，2007年增长到4000台，预计2008年将生产6000台左右。

5S管理——赢得客户信赖

实施5S管理是苏尔寿搬迁后的另一件大事。陆总表示，5S管理其实是就是培养员工最基本的日常工作习惯，譬如告诉小孩子吃饭前要洗手一样。新厂落成后，苏尔寿聘请了专业的管理公司来对工厂进行5S管理。苏尔寿的客户如壳牌、BP、中石化、中石油、中海油等企业以及苏尔寿瑞士总部的领导来工厂参观后都给予了很高的评价：“工作环境整洁、一目了然，很像欧美的企业。”工厂的规范整洁赢得了客户对产品的信赖。

整合内部资源——成立苏尔寿中国

大连工厂独资后，苏尔寿整合了中国的三个工厂，形成了以大连作为总部，北京、上海作为分公司的苏尔寿中国整体形象。市场也进行了更清晰的划分：大连工厂主要面向石油、化工市场；电厂、核电、给排水以北京工厂为主；上海工厂负责纸浆、钢铁、海水淡化市场。这三大市场基本上覆盖了中国最主要的高端工业市场。在产品方面，苏尔寿将在未来两年时间内把三大市场的十大产品全部引入中国。届时会有更多大流量、高扬程、高温、高压的泵在中国生产，并实现核二级产品和石油管道泵的国产化。

2008年，陆总认为苏尔寿将会继续实现高速发展，“2008年是中国的幸运之年，也是苏尔寿中国实现战略目标‘三年内新产品翻两番，备品备件翻三番’的关键一年，我们将计划在中国建一座新的工厂，如果实施将成为苏尔寿全球最大的工厂。2008年苏尔寿中国将把人力资源和人才培养作为重中之重，在打造一流公司的同时，造就一流人才团队，2008年我们还有很多目标为之奋斗。”