中石油总部改革方案亮相

中石油此次总部改革的重点在于理清各层级管理界面、优化职能配置、盘活现有人力资源、优化人员结构，建立员工能进能出的机制，为今后中国石油集团全面深化改革奠定基础。

中石油董事长王宜林将总部机关的改革归结为四点：“职能优化、精干高效、简政放权、做实共享”。这是指导思想，也是口号。但是光有口号还不行，还得有人拥护，有人执行。于是中石油总部连续多次召集各单位开会商讨，终于各路人马最终达成共识。

“改革目标之一：职能优化”

职能优化是总部机关改革的重点，也是座谈会上大家讨论的焦点。物资采购管理部总经理于洪金说，总部定位是机关职能优化和机关改革的前提，将按照中国石油集团改革方案中分级授权管理体系构架要求，做好本部门管理职能梳理，明晰责权。工程技术分公司党委书记茅启平说，明确的职能划分才能清晰划分管理权限、管理界面，希望在职能优化中实现专业公司责权利对等。

“改革目标之二：精干高效”

总部机关运行效率、管控能力、服务质量关系到中国石油集团发展质量和效益。海外勘探开发分公司总会计师卢耀忠指出，海外项目公司是利润中心，建立精干高效的总部机关有利于充分释放项目公司的创效能力。法律事务部副总经理杨大新说，机关实现精干高效目标，首先就要求顶层设计满足总部定位、适应公司管理体制，同时要在机构设置、人员配置、管理流程优化等方面做到精简高效、精准适用、科学先进。

“改革目标之三：简政放权”

近年来，中国石油集团持续不懈推动机关简政放权改革，已先后分3批调整下放管理及审批权限72项，机关和基层都尝到了改革甜头。如何在放权过程中真正实现预期效果?如何让基层更有活力，真正做到放而不乱?与会同志热烈讨论。政策研究室主任张华林说，“机关改革更重要的是完善运行机制，在部门职能精简调整基础上进一步放权，总部审批程序也要简化优化，为基层服务要提高效率。”规划计划部副总经理刘文涛表示，“将在下放项目审批管理权限过程中进一步加强后评价，强调审批项目合规性审查和最后投资增效的考核兑现，从而确保简政放权后管理到位。”

“改革目标之四：做实共享”

高质量共享服务是世界优秀公司提升响应市场速度的一条重要经验。在财务、法律、人力资源、技术、知识等方面如何做实共享，发挥集团整体优势，提高运营效率，成为此次讨论的一个热点话题。工程建设分公司总经理白玉光说，建立共享中心对提升总部服务质量意义重大，专业公司也要在共享方面当先锋、做表率，我们正在研究在业务领域推进共享的空间。财务部综合处处长荆宝森说，要根据发展实际，建议尽快启动财务共享建设，可以先试点后铺开循序渐进建设，有效整合资源提升财务效率。

继中石油总部改革后，中石油再次搞出大动作：落实14万人的去留问题，同时大规模处置亏损企业以及僵尸企业，推进亏损企业专项治理、“僵尸企业”处置及特困企业专项治理、压缩管理层级减少法人户数三项专项工作。

中石油14万矿区用工如何安置

中国石油现在有矿区用工14多万人，占整体用工的十分之一。矿区“三供一业”分离移交改革，事关百万职工的切身利益。矿区改革是中石油所有改革中难度最大、问题最多、又是最迫切的。存在“领导怕稳定，员工怕失业，群众怕福利减少”的难题，以及“坐在树上砍树”的改革困境。

1、划转。人随业务、资产走，积极与地方政府和接收方协商，将在岗人员随业务和资产一并划转。

这种模式与中央要求最相符合，但却是目前最难推行的模式。一方面，地方政府和企业对相关业务表现出较高的接收意愿，但大部分都提出只接业务资产、不接人员的条件。有的企业虽然表示可以接收部分人员，但在薪酬待遇上也很难完全满足预期。另一方面，大部分矿区从业人员不愿意脱离石油。一家基层企业对员工进行了问卷调查，96.2%的人选择了“不想走”。

2、出劳务。划转有困难的，以劳务输出方式安排员工继续从事原岗位工作。这是从业人员最容易接受、移交阻力较小的模式。

3、内部调剂。确实不能划转或输出劳务的人员，按照集团公司《关于结构调整中人员分流安置的指导意见》执行。但这种模式难度也不小。低油价下，石油企业重组加速，冗员问题突出，内部回旋空间已经很小。

中石油规定，暂不具备移交条件的，可采取改制等过渡措施，先实现独立核算、自负盈亏，企业不再给予补贴。改制后，这些企业将实现由体制内运营到体制外经营的转变，由依赖石油变成依托石油。前线生产支持基地的“三供一业”，则可作为生产服务划归主业统一管理。

削减20%的法人单位

中石油推进亏损企业专项治理、“僵尸企业”处置及特困企业专项治理、压缩管理层级减少法人户数三项专项工作。

中石油要在2017年完成亏损企业三年减亏目标;用三年时间，完成“僵尸”、特困、困难企业的处置或扭亏减亏目标和压缩管理层级减少法人户数工作任务。

中国石油三项工作治理目标：

1、亏损企业专项治理工作目标：以2014年为基期，用三年时间实现亏损企业亏损额总体减亏50%，力争减亏60%以上，其中2015年、2016年分别减亏20%以上，2017年减亏10%以上，力争减亏20%以上，部分亏损企业力争实现扭亏为盈。

2、“僵尸企业”处置和特困企业治理的总体目标：以2015年为基期，用三年时间完成全部“僵尸企业”的处置任务或扭亏为盈，特困企业实现总体减亏90%以上，亏损户数减少50%;困难企业总体实现减亏50%以上，亏损户数减少50%以上。

3、压缩管理层级减少法人户数工作目标：以当前法人数量为基数，2016年6月至2019年5月，用3年时间将管理层级控制在3-4级以内，法人层级10级和10级以上的企业减少3-5个层级，法人户数减少20%左右。

整合业务资源，清理退出一批。

对无发展前景、长期亏损或停产歇业、确实无法施救的企业，以及扭亏无望、亏损加剧项目和低效无效装置，原则上在保持稳定的前提下，通过转让、关闭撤销、股权清算、破产清算等方式，实施关停退出等，加快低效法人的市场出清。

对于相同相近业务、同一产业链业务、同城同业务法人，在保证整体效益最大化的前提下，按照集团公司总体发展战略和专业化、集约化、一体化的原则，持续推进重组整合与资源调配，减少法人实体数量，控减业务规模和员工总量，将资源向主业集中、向优势业务领域集中，打破内部条块分割，提升资源配置效率。

采取合资合作的方式，推进新能源开发、电视传媒、电子商务、医疗卫生等业务社会化。对闲置资产及产能严重不足的生产装置、设备及生产线，探索实施混合所有制改革，通过投资入股、联合投资、重组等多种形式，进行股权融合、战略合作，提高国有资本配置和运行效率。

加快推进“三供一业”分离移交，稳妥推进公用设施和公益服务职能移交，对矿区业务积极推进向地方政府分离移交。以“三供一业”分离移交为契机，加快矿区业务市场化社会化服务进程，推进矿区服务业务职能转变和机构改革，压缩矿区管理层级。

以及解决遗留问题，依法核销一批;建立统一平台，集中处置一批;强化源头管理，严控新设法人;优化组织架构，压缩管理层级;缩短产权链条，压缩法人层级。

完善配套政策。包括人员安置政策、资产与股权处置政策、资金支持政策、业绩考核与薪酬分配政策。