山东东明石化集团董事局主席兼总裁 李湘平

东明石化从行业“老幺”一举成长为“地炼”行业“龙头老大”，李湘平走了关键的五步路。精简机构，建立日照—东明输油管道，打通生存“主动脉”;获得进口原油使用权、进口权，一解原料不足“之渴”;成立“地炼采购联盟”，在国际原油采购平台抱团作战;自建加油加气站，打通销售终端;依托山东半岛蓝色经济区战略，打造石油化工“战舰”。

熟悉李湘平的人都知道，他在下一盘从源头到终端自产自销、立足菏泽放眼世界的“行业大棋”。

1356万元亏损，上任之初遭当头棒喝

2001年，李湘平正式接手东明石化。在李湘平的记忆中，2001年的冬天格外寒冷：全国经济下滑，当时政策环境下艰难求生的“地炼”行业生存更加艰险;企业年终结算，1356万元亏损额冰冷地摆在面前。经济环境严峻，给了李湘平当头一棒。

李湘平口中所说的“地炼”，是地方性炼油厂的简称。1988年国家对中国石油、中国石化进行业务重组，小炼油厂区别性关停并转。加工能力在100万吨/年以上的炼厂大多划归为两大国有石油公司;产能在100万吨/年以下的企业，选择性保留82家，称为“地炼”。

东明石化就是保留下来的82家企业之一。

作为宏观政策调整下的“幸运儿”，长期以来，东明石化的日子过得并不轻松。国家政策对地炼行业进行严格管控，国有石油公司长期不开放资源，地炼行业没有原油进口权。纵然是巧妇，也难为无米之炊，李湘平上任首年，既面临巨大考验。

对内精简机构，开通日照—东明输油管道：走好关键第一步

接手东明石化之后，李湘平清楚地看到体制对东明石化发展的限制。他顶住压力，对人事、薪酬、分配等机制，进行大刀阔斧地改革。没有思路，李湘平请来专家，成立专家委员会，制定出“三步走”、“扩大油头、化工转型”等战略，东明石化的发展有了方向。

2001年、2002年，是国内各石油企业生存艰难之年。国内原油卖不出去，部分油田进行封井处理。此时，背负巨额亏损的李湘平，却用“以利润换合作”的惊人之举，为企业发展储备上“第一桶资源”。

李湘平上任之初，力排众议，从新疆、陕西等地拉回数千吨原油，此举大大缓解国有石油企业的燃眉之困。李湘平雪中送炭之行，赢得各石油企业的认可，东明石化手里渐渐有了“原货”，企业正式运营。

2007年，中石油与山东省政府签订战略合作，东明石化加入合作之中。借此合作，东明石化与中石油成立合资公司，建设日照—东明总长度462公里、输油能力1000万吨的原油管道。“日东输油管道”，是2015年之前，东明石化赖以生存的一条“主动脉”。

呼吁政策转变，东明石化获国际原油进口资质：踏实走好第二步

但是，仅仅依靠国内原油资源，并非企业生存长久之举。原油缺少且成本较高，像缰绳一样，牢牢束缚着东明石化的发展。李湘平记忆中， 2011年到2015年是企业发展最为艰难之年，亏损数以亿计。

东明石化遇到的“瓶颈”，是所有“地炼”企业面临的共同困境。接手东明石化以来，李湘平联合全国“地炼”企业相关负责人，多方奔走，呼吁国家向民营炼油企业开放原油进口贸易资质。长期的奔走呼吁终见实效，转折在2015年到来。

2015年8月24日，国家商务部网站发布公告：赋予山东东明石化集团有限公司原油非国营贸易进口资质。东明石化成为山东首家同时获得进口原油使用权、进口权的地方民营炼油企业。15年间，压在李湘平心头最大的一块“石头”，重重落地。

原油进口权向着民营炼油企业开放，释放出国内石油行业市场化模式开启的信号。“地炼”企业终于可以在国际原油进口舞台，与国有石油公司公平竞争。这对“地炼”企业精简采购流程、降低原料成本，大有益处，是企业长久发展的“破颈”之举。

2015年，在取得750万吨原油进口配额之后，东明石化实现758亿元的销售收入，拉动当年菏泽整体税收增长20%多。“前几年挖得坑，一举填平。”李湘平自豪地说。

成立“地炼联盟” 抱团作战：三步跨上国际舞台

2016年2月29日，获得原油进口权后，李湘平又做了一件大事：发起并成立了中国(独立炼厂)石油采购联盟(以下简称“地炼采购联盟”)。

“地炼采购联盟”作为一个集中采购进口原油平台，聚集众多有进口原油配额的地炼企业。在该平台上，所有企业集中采购、一致谈判、统一价格、集中结算、集中贷款。通过抱团作战，中国“地炼”企业第一次在国际巨头面前有了发声机会。

目前，全国有17家拥有进口原油贸易配额的企业进入“地炼采购联盟”，仅山东省就有14家。目前，“地炼采购联盟” 运营的石油进口份额占山东原油进口配额的1/3，占中国进口原油总量的15%。“可以说，我们原油进口的价格在国内是最低的，采购性价比是最高的。”李湘平说。

面对“地炼采购联盟”带来的诸多好处，李湘平欢喜之余，想的更多的还是联盟未来。

李湘平意识到，“地炼采购联盟”成立之后，在与国外原油供应方接触中，处处面临着语言不通、文化差异、国内国际贸易差异较大的困境。企业长久发展之计，在于打破此类交流壁垒。

2012年，东明石化在新加坡成立分公司，分公司招聘的当地员工，因为熟悉本地大正方针、风土人情，公司发展迅速。此举在李湘平看来，同样可作为“地炼采购联盟”解决问题之径。

自建加油加气站，构建企业销售终端：首尾衔接进行第四步

如今，东明石化产业链前端的原油采购平台构建基本成熟，李湘平身上的担子却更重了。李湘平这条“重担”上，首先要挑起的，就是东明石化的油气销售终端。

李湘平告诉大众网记者，石油销售终端项目庞大，牵扯选址、人员、资金、消防等各方面因素。前些年，东明石化生存环境艰难，销售终端建设一直没有顾及上。如今，企业前端架构基本完成，李湘平把更多的精力放在了油气销售终端建设上。

在李湘平看来，搞企业是点，搞销售是面，要做百年企业，必须由点及面进行发展。东明石化在与卡塔尔两大石油巨头签署的初步协议里，就包括在东明石化菏泽炼油厂方圆300公里范围内的六个省份建立并运营1000家混油、非油、液化或压缩天然气加油加气站。

“原先缺少资源，没法发展，现在产能提上来了，地方政府、股东、社会各界对我们的期望值更高，我们要更好更快地发展，现在压力都在销售终端建设上。”李湘平透露，东明石化营销网络建成后，按照每年750万吨的规模，东明石化每年将至少提升50个亿的效益。

发展是有化工 部署长远未来 畅想企业发展第五步

李湘平称，做好前四件大事之后，东明石化今年基本实现满负荷运转。当前的目标是年底之前，争取实现千亿元资产，千亿元收入，百亿元税收。

在东明石化长期布局中，发展石油化工，是李湘平即将做的第五件大事。

2011年1月4日，国务院批复《山东半岛蓝色经济区发展规划》，标志着山东半岛蓝色经济区建设正式上升为国家战略。东明县先后被确定为山东半岛蓝色经济区海洋石化深加工基地、山东省优质石化产品生产基地。李湘平看来，依托战略政策优势，东明石化可以谋划一盘“大旗”。

如今的东明石化，前有采购配额，后又销售终端，中间依托国家战略优势。东明石化这艘“民炼”大船，前面是一篇更加开阔的航行水域。