2009年3月26日，GE石油天然气集团再次中标世界最大的天然气输送工程，成为中国第二条西气输管道西段工程的压缩机设备主要供应商。这是GE公司自2005年以来，第三次中标中国大型管网建设项目。GE的产品有怎样的“魅力”使其多次受到客户的青睐？GE采取了哪些服务策略满足客户的需求？近日，针对这些话题本刊记者采访了GE石油天然气集团中国区总裁刘波先生。

PROCESS：GE石油天然气集团在大型管网项目建设中有哪些“战绩”？

刘波：2005年，西气东输一线“增输工程”，即把121亿m3压力增加到170亿m3，GE成功中标，赢得了22套燃机驱动的压缩机组合同。2008年底，西气东输二线西段2个先导站率先招标，GE再次中标。这次中标，GE赢得了7台压缩机组合同，金额达到约1亿美元。这次中标使我们信心倍增。2009年3月26日，西气东输二线西段中标结果揭晓，GE赢得14个压气站项目中的12个压缩机组合同，金额达3亿美金。这是GE公司在过去几年中第三次中标中国大型管网建设项目，被中国石油天然气股份有限公司授标的总金额超过了6亿美元。除了西气东输管道项目以外，GE油气集团还是中国石油化工股份有限公司川气东送管线项目的设备供应商，该项目将天然气从四川省的普光油田输送至上海。

PROCESS：我们了解到，2002年西气东输一线压缩机组项目首次招标，GE遗憾败北。2005年，西气东输一线支线再次招标，GE是如何扭转战局，成功中标的？

刘波：2002年，西气东输一线压缩机组项目招标，我们也参加了，但并没有中标。这说明当时我们对中国市场并没有准备好，在客户看来我们的技术方案或商务方案并没有竞争性。

2005年，西气东输一线支线再次招标，针对这次项目招标，公司投入了大量的人力物力，总公司从美国总部和欧洲派来了很多技术专家，包括现任油气集团主管设备的副总裁为此项目也在中国连续工作了3个月。我认为，在技术方面，我们和其他竞争对手各有千秋，而中标的关键在于各自的强项是否为客户所了解，是否能够满足客户的需求，具有竞争力的商务方案和交货期也非常重要。总结第一次失利的教训，这次我们改进了技术方案，采用了燃压机组的成橇设计，并辅以具有竞争力的交货期和商务方案，最终受到了用户的认可，成功中标。

图1 GE石油天然气集团设备用于西气东输二线西段压气站。

PROCESS：请您介绍一下GE石油天然气集团在中国是如何由最初的一个销售办公室，在短短的几年中发展成为一个羽翼丰满的业务集团？

刘波：在经历了失利和成功后，我们最大的收获是学到了在中国做项目的方式——本地化服务客户。

在西气东输一线“增输工程”的实施过程中，我们发现了很多问题，在前期上马的8个压缩机站中，现场工程师非常缺乏。现场经常出现的情景是来自世界各地、说着不同语言的技术专家为客户提供安装调试服务，客户称我们像个“联合国”。而在我们看来这样“联合国”似的作战方式只能有一次，因为这样在和客户、施工单位合作时，会由于观念、做事方法的不同带来很多工作中的不便。要让客户真正认可，一定要成为当地市场的一部分，即“本地化”，因此，我们急需建立一支本地化的服务团队。2005~2008年，公司加大了在人力资源方面的投资，建立了一支强大的销售队伍、商务队伍、专业工程技术方案队伍。在此基础上我们还建立了采购队伍和研发队伍，并且作为后方支持的财务、法律、市场团队也都先后建立了起来。如今，当我们在进行“作战”时，前方的销售、商务、工程技术方案队伍在完成前期的合同签订工作后，后期的工作就交给项目执行队伍。GE油气在中国的项目执行管理人员已有6名，平均工作年限21年、项目管理经验15年。而负责安装调试和售后保运的现场服务工程师人数到2009年底将达到45名。

PROCESS：总结GE石油天然气在业务发展过程中的经验教训，您认为如何才能成为客户青睐的合作伙伴？

刘波：我认为，要想成为客户信任的合作伙伴，必须做好以下三点。第一拥有领先的技术。第二，与客户紧密联系，通过专业的技术和商务方案，让客户了解我们。第三，急客户之所急，想客户之所想，做客户可靠的合作伙伴。

要做到以上三点，需要真正地付出努力。如去年为配合中石油提出的“双百”增产目标，客户要求有两个压缩机站要提前投产，一个在延川，一个在定远。对于客户提出的要求，我们承诺将做最大努力。为此我们投入了更多的人力物力，在一线听取了客户很多的宝贵意见，把我们内部作业流程进行了提高改善，开发出了“精益安装”的方案，即将辅助设备在出厂前都安装在一个撬块里，这样当材料到现场就不会出现凌乱无序情况，而是随主机一起到达现场，从而节省了很多时间。最终项目一次点火成功，顺利地达到了客户提出的提前两个月投产的要求。我们做的这一切，不能从经济利益上来算帐，我们获得的是客户的信任。

另外，为了缩短交货期，我们愿意为中国客户胆子大一点，在没有签订最终合同的情况下，提前安排生产。

总结这些年的经验，我认为要赢在中国，就不能把自己当外人。GE公司的董事长伊梅尔特曾经说过：“我们要把中国当做是GE的第二故乡市场！”因此我们必须扎根中国，服务中国，只有客户成功，我们才能成功！

PROCESS：您认为GE石油天然气集团在中国业务能够迅速发展的关键因素是什么？

刘波：GE油气集团在中国能够保持良好稳定的发展，主要有以下三方面的因素。

首先，GE的发展得益于良好的中国市场环境。十五、十一五规划期间，中国经济的高速发展也带动了石化产业的发展，对用于生产石化产品的核心设备的需求也随之增加。如西气东输项目的启动不仅使沿线百姓从中受益，也带动了钢材、管网市场和就业，这最终的收效将大于几倍的投资。另外，在十一五计划中，下游市场如炼油、乙烯等行业也得到了快速发展。对设备供应商来说，这些行业的发展营造了良好的市场环境。

另一个因素，技术。技术是否领先，提供的解决方案是否具有竞争力都是客户选择供应商的首要考虑因素。

第三，团队的建设也非常重要。以前“联合国”似的工作方式没有可持续性。我们需要建立商务、技术、项目执行、采购、制造等一条龙的综合能力。只有真正成为一个具有全球能力的本地化的企业，才能随着中国的发展一道发展。几年前，GE油气公司在中国只有几个人，现在已经拥有200多人的一个团队。我们的目标就是扎根中国，为中国奉献自己的力量。

PROCESS：收购或建立合资公司是GE公司扩大产品线及公司业务常用的方法之一，GE石油天然气集团在发展初期也曾有过这样的举措，那么未来公司是否还会有这方面的计划？

刘波：跨国公司在中国的发展通常有这几个步骤：首先是建立销售网络、打开市场并了解客户需求；接下来，在中国寻求企业协作加工设备部件和采购。目前我们油气集团在中国已经具有销售、采购和服务能力，但还没有制造能力，这也是我们下一步的目标。我们可能还会采取合资的方式，目前也有一些项目处于协商谈判阶段。

PROCESS：您如何看待现如今金融危机对油气行业的影响？GE公司的业务是否也会受到一些影响？

刘波：目前来讲，中国自身并没有金融危机，而只是受到了金融危机的影响，因此对能源的需求依旧，如天然气管线的建设就没有受到任何影响。

另外中国的宏观调控能力和国家的综合运作能力在全球是无人能及。中国政府推出的振兴计划，其中也包括对石化产业的振兴计划，这样的战略计划使我们对中国的油气行业充满信心。

而对于GE公司，我们也有一个3年规划，我们称之为“业务增长计划”，对市场、竞争力和业务发展战略进行评估和目标制定。GE是一个多元化的公司，即使某些领域的业务短期会受到影响，但是从中长期来讲还是会保持增长。

西气东输二线

西气东输管道项目的开发商和所有者中国石油天然气股份有限公司，是中国石油与天然气生产和经销方面的领引者。西气东输二线工程采用直径为48英寸的管道，这是目前该行业中管径最大的管道之一。项目完成后，每年将新增300亿m3天然气的输送能力，约占中国天然气年产量总量的一半。它可使沿途4亿人口获得天然气，把天然气在中国初级能源消耗中所占的比例从目前的3.5%提高到5%。该管道总的输送能力相当于英国年消耗天然气总量的30%。西气东输二线第二阶段的各压气站将在2010年下半年至2011年底间投入商业运营。