图1 “我们非常坚信，我们能够提升Profibus的全球地位，并且就Profinet而言，我们的分析结果显示其能为客户带来很多优势。”——PETER HERWECK

2014年10月1日，德国最大的工业企业西门子进行了组织架构调整，并首次将过程工业作为独立事业部新鲜亮相。“又重组了？”评论家们也许会有这样的疑问。但这一次，西门子的步伐坚定而有力，为了更好地实现公司Vision?2020愿景，西门子组建了“过程工业与驱动”集团。集团总裁Peter Herweck在接受《流程工业》杂志采访中介绍了“过程工业与驱动”集团在新组织架构实施后的战略、目标和机遇。

PROCESS：Herweck先生，目前大型企业进行业务重组或者组织结构调整已经成为一种趋势，这些调整通常基于企业对自身市场地位或者现状的不满，西门子本次组织架构的调整是否也是基于这些原因？

HERWECK：是，同时又不是。随着西门子Vision 2020公司愿景的确立，我们希望以坚定的步伐前进，并特别聚焦在3个主题上：电气化、自动化和数字化。为此，我们需要通过组织架构的调整，更好地以客户为中心。而且，自然地，我们希望看到这些行动带来业务增长。

PROCESS：为何弃用原有的组织架构？在公司前总裁L?scher领导时，您没有负责一些战略方面的工作吗？

HERWECK：这样看来，您的调查结果并不准确。在上一次业务领域重组后，我开始涉足于战略制定工作。在我作为公司战略部负责人期间，我的工作主要侧重于建立新的区域性组织，并且也参与简化我们的投资组合。我目前最重要的工作是推进过程工业项目，也是Vision 2020公司愿景的一部分。

PROCESS：西门子在这一步骤上需要花费大量时间，将西门子不同部门汇集起来，在过程工业的大旗下组成高效的组织，其难度有多大？

HERWECK：您也知道，有时候这就像一个家庭一样。当孩子14、15岁时，父母仍然不舍得孩子离开家，而会想要多等一段时间，等孩子能够独立再说。对我们来说也是如此。

而如今，过程工业业务独立的时机已经成熟，我们第一季度财报公布时，您将看到这个部门的业务已经非常强大，能够与全球的竞争对手同场竞技了。

PROCESS：在一次西门子内部访谈中，您强调了将过程工业独立出来在更好地满足目标客户需求方面是多么的重要。但过程工业真的与制造业有如此大的不同吗？

HERWECK：是的。制造业和过程工业在经营活动和控制周期方面来说存在着极大的差异。这种差异就好像驾驶汽车和驾驶飞机那样悬殊。

PROCESS：其他自动化专家倾向于认为各个行业都在发展中相互融合。而您为什么如此坚定地持相反的态度？

HERWECK：一套极其复杂的过程设备与离散制造业工厂是存在巨大差异的，因为在制造业中，在特定的情况下，用户可以按下“关机”按钮，然后午休一段时间，但在过程行业是不可以这样操作的。这两个行业属于完全不同的世界。但是，这并不意味着，从技术层面来看，某些特定平台无法用于另一个行业，而且，会存在许多混合型应用。在这一方面西门子确实拥有压倒性的优势，因为我们一直将自动化技术和过程设备集成在同一个平台上。

图2 “制造业和过程工业在经营活动和控制周期方面存在着极大的差异。这种差异就好像驾驶汽车和驾驶飞机那样悬殊。”——PETER HERWECK

PROCESS：新组织架构为客户带来了哪些新的价值？

HERWECK：首先，新架构可以让我们为客户提供整体的重点清晰的支持，从产品至解决方案，以及覆盖整个生命周期的服务。通过新的组织架构，客户不再需要和不同的业务部门对接。同时，我们拥有丰富行业知识的技术专家也能更好地用客户的语言与客户进行更深入的交流，理解客户的需求。第二大优点将明显体现在当我们为客户提供具体行业专用或产品专有特性的平台技术时。这会为客户带来非常大的价值。

PROCESS：您需要多长时间来让新事业部发挥出自己的效能？

HERWECK：我们“第一天就准备发挥效能了”。我们可以将其与第一天投入运行的变速箱相比。一旦错换了两到三次档后，齿轮粗糙边缘会被磨平，变速箱会在正确的润滑下正常运转。所有这些磨合当然都需要一个过程。但是，我们拥有经验丰富的团队，并且已经在员工内部达成了第一步的积极成效。

PROCESS：西门子员工对新组织架构的接受度如何？

HERWECK：非常好。我之前极少收到过像这样多由我们团队主动发表的积极评价，而且评价来自于最多样化的层级，甚至包括已经参与项目管理工作30年的员工。

PROCESS：就驱动业务而言，西门子在制造业所拥有的地位更优于过程工业。西门子正在采取行动进行优化组合吗？

HERWECK：如果您有这样的感觉，那可能证明我们的销售工作做得不好，情况恰好相反。作为采矿、水泥、造纸或石油天然气领域驱动设备的制造商，我们拥有非常强的地位，可能是所有供应商当中最为强大的一员 。

PROCESS：过程工业大都是传统型行业，对于创新产品通常需要比较长的接受时间，作为服务于过程工业的自动化企业，您会为此而感到苦恼吗？

HERWECK：我们的确意识到过程工业存在一些不同的循环周期。原则上来看，这一领域的投资要较其他领域高出数倍之多。但是，这并不意味着我们过程行业的客户对技术变革的态度不开放。这也意味着市场中存在很大的竞争压力。最近我参加的Offshore Nordic Sea Fair（ONS）展览中，来自石油天然气行业的客户们明确地告诉我：“我们一直在改变自己以适应新的挑战。”

PROCESS：向哪个方向改变？

HERWECK：我们必须与每一位客户共同详细研究这些改变的技术意义。但其中绝对不意味着会将安全这个主题置之不理，情况绝对相反。安全一直是过程行业的最高优先要务，与可用性处在完全相同的高度。但诸如标准化这样的主题也在我们与过程行业客户的讨论当中越来越多地被提及，无论在工程设计工作中还是在文档整理中，尽管标准化在汽车行业的特色化程度要高得多。在许多方面，标准化可以在达成简洁化的同时，为客户提供附加价值。

PROCESS：如果标准化得到了更进一步的发展，那么，西门子作为设备供应商将转向哪些类型的独特销售主张（USP）？

HERWECK：我对此毫不担心。发展和技术进步的脚步从未停止过，而标准也是同样，近百年来都在不停地前行着。相反地，我们支持标准化，完全因为这符合客户的利益。这些创新会为竞争带来新鲜刺激，用户制定的标准将让标准的应用范围更为广阔。这种情况对竞争有着良好影响，对最终用户也是如此。

PROCESS：我们听说一家大型化工企业在德国使用Profibus总线，但在国外工厂却使用Fieldbus Foundation总线。为什么会这样呢？

HERWECK：这是一个我们特别喜欢的问题。在化工行业，现场总线还并未建立起强有力的地位。许多传统工厂继续依赖着4~20mA的信号系统。从历史上看，Fieldbus Foundation在石油天然气行业和石化行业具有强大的地位。仅仅由于美国企业在石化领域的大量存在，现场总线已经形成了广泛的安装基础，而这些基础随后因为并购行为被欧洲和德国生产商所接手。另一方面，德国化工企业在同一时间也在北美建设了一些应用Profibus PA的工厂。尽管目前也许还没有达到我们所预期的规模，但其成长令人满意。我们非常坚信，我们能够提升Profibus的全球地位，并且就Profinet而言，我们的分析结果显示其能为客户带来很多优势。

PROCESS：您相信现场总线新的应用仍有非常大的潜力吗？

HERWECK：毫无疑问。

PROCESS：根据您的看法，过程控制系统正在遭受分散化智能或模块化技术带来的压力吗？

HERWECK：具体情况总是与相关应用状况息息相关。我们的控制技术或DCS系统在总体上满足了所有这些基本的挑战。通过Comos和PCS 7系统，我们正准备好迎接模块化技术的到来，并希望最终通过web客户端提供一种以模块和局部装置为基础的一体化工程设计方法。这其中的好处在于，只要完成了标准化，工程设计就将简化成模块化的工作。而在硬件接线式项目部署时，我们必须每次重新接线。

PROCESS：西门子未来将重点关注于哪些技术？

HERWECK：正如之前提到的，我们的主要焦点将放在已经很著名的平台技术方面。在自动化领域，通过我们的Simatic PCS 7控制系统，我们已经在当前版本升级后实施了不少于70项新的开发项目。在这其中，我们的开发人员提供了更高效的工程设计、对操作者友好的工作环境和更强的性能，这正是我们客户一直在追求的效果。同时，我们会继续推进数字化这个主题。此外，另一个技术重点是实现一体化驱动系统，我们已经决定在这方面投入重资。

PROCESS：您本人在中国和韩国工作过多年。您观察到亚洲用户与欧洲或世界其他地区的用户有什么差异吗？

HERWECK：差异当然存在。这些差异主要体现为地区化差异。举例来说：在中国，南方客户主要着眼于成本，上海客户可能会更关注品质，而东北客户则更注重个人关系。但是，这里要说明，人们当然存在思想方面的差异，不仅在中国或亚洲如此，在全世界所有国家和地区都如此。西门子将从本地和完全个性化的角度出发为每位客户服务。

PROCESS：亚洲客户是否更喜爱采用新技术？

HERWECK：不能这么说，但亚洲客户的确更愿意尝试新的技术，并且更加好奇于新技术。中国的变化周期远较欧洲更快，过程工业也是如此。

PROCESS：让我们展望一下未来：您认为过程工业和驱动集团在未来三年将实现怎样的愿景？

HERWECK：到那时，我们将会在业务上取得成功，并将成为值得客户信赖的伙伴。为了达成这一目标，我们已经做好准备。我们知道客户正在为自己的投资寻找值得信任的、能够长期合作的伙伴。这也正是我们的立足点。

Herweck先生，非常感谢您接受我刊的采访。