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我们希望将时间花在工程项目上，而不是将时间花在索赔和法律问题上。”

PROCESS的记者与BASF集团工程公司总裁Stefan-RobertDeibel博士进行了一次对话，并对工厂建设行业在中期内进展到何种程度的问题进行了采访。他认为需要看到有一种新的范例变化和开发世界级工厂的新模型及发展承包商之间的关系。他希望看到所签订的合同对双方都具有很大的吸引力，并消除对索赔管理方面的需求。

PROCESS： Deibel博士，您经常对西方工厂建设公司的索赔管理惯例提出批评意见，这种批评意见仍然有效吗？最后BASF集团采取了什么行动？

Deibel博士：目前，当我们在评价供应商时，我们不只是对他们是否有专门技术和完成工程项目的能力进行评价。现在，我们还需要对他们与我们之间的索赔历史进行审核。我们相信，许多工厂建设公司的业务模式依赖于索赔，以保证其利益，但现在这种模式需要更正。以我的观点来看，这种战略没有前途，我们需要采用其他方式。我所认识的所有同事都讨厌通过与律师打交道来解决问题，并寻求通过计划文件来判断谁什么时候说了什么。这种做法一般只会造成相互怨恨。凡是能建立不同业务模式的工程公司都会给自己提供一种有力的说法。

PROCESS： 能否为我们具体介绍一下您提到的这种模式？

Deibel博士：我们准备提供一种定位于大家所熟悉的“所发生费用”和“固定价格”合同之间的新合同模式。具体来说，这就意味着合同承包商应按固定的价格向我们提供可以预见的工程服务。这种做法可以使我们了解，在改变计划时，事先同意客户究竟应该支付多少费用。单从质量的观点来看，我们需要对其他任何事情都能产生影响，包括全球性的影响。我们为合同承包商提供一种激励机制，这样可刺激他们最大限度优化成本费用和计划。我们可以与他们一起坐下来确定工厂在成本费用方面希望达到的目标。如果合同承包商按照目标达成的成本费用完成了工程项目，他们可以从我们这里获取成本节约费用的30％作为奖励。因此，他们必须为节约整体的成本运作而做出贡献。

PROCESS： 在实际操作中这种模式应用情况如何？

Deibel博士：我们曾在亚洲Technip公司的一个大型项目中成功地应用了这一模式，效果非常好。双方共同享受机遇和共同承担风险。对于合同承包商来说，其唯一的风险是他们所提供的工程服务。他们利用他们的创造性而不是依赖于他们合法的队伍来获得机遇，从而大大提高了他们的利润。我们将这种方法称之为目标性能和达成激励成本协议，现在我们正在越来越多地采用这种方式。

“你们应该永远戴上业主的桂冠。你们不能放弃质量。”

PROCESS：工程公司对零件质量发出的抱怨声不断增加。BASF集团对这一问题有何看法？你们如何对待供货商的质量问题？

Deibel博士：工程项目的计划和集中，其中包括零件和服务，都是在全球基础上实施的。实际上在许多方面都会出现质量问题，正因为如此，质量控制及随之而来的质量检验成为我们操作工作中不可分割的一个部分。另一方面，我们还有机会与相对不太著名的新供货商合作。例如，我们在南京使用的设备来源于印度，我们在安特卫普安装调试的工厂，其反应塔来自于韩国。如果你采用适当的质量管理，这一切都会起到良好的作用，我们可以保证符合世界质量标准。

PROCESS：您认为工厂建设的时间还能够进一步缩减吗？

Deibel博士：那是一个永远不会结束的故事。缩短时间总归还是有办法的。但如果这样做的话，您必须承认您还没有全面发掘出最大的潜力。要使成本费用达到最佳化状态还需要花费时间。如果想要将项目尽快投入市场（我们将这种项目称之为“人造卫星”项目），那么我们需要对我们的工作流程进行适当的变化。如将最佳化环节进一步缩短，更早地开始收集有关资料等，这样就能够使这些项目的运行速度提高30%～35%。

PROCESS：贵公司的竞争对手，其他一些知名公司为外部用户提供工程服务。而有些工程部门也专门为此目的建立起独立运作的公司。BASF集团是否也考虑走同样的道路？因为我们了解到，贵公司在IT业务中已经这样做了。

Deibel博士：我们与外界客户的业务并没有发展到与其他公司相同的程度。然而在许可证贸易方面，我们一直代表外界的客户，已经合作了很长时间。BASF集团早在30多年前就在俄罗斯建立了工厂。我们希望有选择性地扩大这一业务，特别是那些明显具有竞争优势的领域，例如在建立纵向综合结构领域方面。毫无疑问，我们在以外部项目资金为基础的工程项目方面或在中国需要调节控制的工程项目，拥有特殊的专有技术。

PROCESS：你们是否有资源来提高国外业务的发展速度？

Deibel博士：毫无问题，我们的组织具有足够的灵活性去处理业务。在一年内，我们基本上已经使用了同一个团队去完成价值达30亿欧元的工程项目，但明年只有5亿欧元。我们大量地使用了外界的计划人员。最近几年，我们已经从第三方找到了大约55%的工程服务项目。在工业方面，我们拥有最大的外购搜求指标。自然，您也必须保证良好的工作流程，例如采用标准化的计划工具。

PROCESS：BASF公司已与中国的合作伙伴中石化公司一起，利用领先的尖端技术向几个世界级工厂的纵向综合工程投资了29亿美元。那么世界级的工厂是否还是你们未来的正确解决方案？

Deibel博士：当然不是！目前工业的哲学理念还是在向 “越来越大”的方向发展，特别是带着一种欲获取逐渐降低成本利润的观点。但是还需要有一种范例的变化。我们已经开始制订新的战略，因为世界级的工厂面临着进退两难的境地，这一点显而易见。如果当市场已经拥有很大需求量的时候再来建立工厂，那么进入市场的时机基本上来说已经太晚了。从另一方面来说，如果我在参加竞争的同时建立工厂，那么由于供应过剩，价格就会很快下跌。这就意味着我们必须制订新的工厂发展战略，适时为市场的需求提供服务。因此，采用模块式组建技术和严格的标准化将会起到一个很好的作用。微过程工艺也将会卷入其中，其贡献更多在于原理，而非绝对的规模。

BASF工程公司

工程公司全球业务中心的职责是制订计划和执行BASF集团的投资项目。“我们将我们自己看作为业主的工程师。”Stefan-Robert Deibel博士解释说，“我们可以保证BASF集团能够提供具有竞争性的系统装置，使各家以技术驱动的公司成功地在市场上进行竞争。”为了达到这一目的，工程公司必须开发正确的战略，以保证适应整个世界的环境和符合工厂的安全标准。900名工程技术人员（其中约有600人来自Ludwigshafen）在项目执行期中从事基础工程和质量保证的工作。BASF集团一般从第三方购买详细的工程设计和执行计划。在1998～2004年期间，Deibel博士的队伍每年完成价值约10亿欧元的工程项目。

索赔

索赔管理是针对一个合同在实际执行和计划执行过程中出现的偏差及各方之间原先未达成协议所造成的索赔进行管理，这是一种有计划、有控制的预测、追索、鉴别和文件管理，以达到索赔目的或拒绝索赔。