在流程工业生产企业，处于生产一线的过程仪表在企业运行过程中扮演着重要的角色。安全、精准、高效通常是用户对过程仪表性能的要求，Endress+Hauser公司的产品不仅很好地满足了用户的要求，而且用自身的努力诠释了“完美的过程自动化”。

1993年6月，刚刚获得博士学位的郁光建加入了瑞士家族企业Endress+Hauser 公司（以下简称E+H公司），两年后总部位于上海的E+H中国销售中心即上海恩德斯豪斯自动化设备有限公司成立，他被任命为总经理。20年来，E+H中国在他的率领下不断发展壮大，下辖遍布全国各地的13个办事处，并在苏州先后建立了流量、物位、分析和温度产品的生产中心。为中国用户提供产品销售、技术咨询、现场服务、备品备件、人员培训等各项服务。

当德国战车遇到中国速度

早年留学德国，加之与日耳曼民族的长久接触，使郁总自然而然地拥有了德国人严谨、缜密的思维方式。“任何事情不会随意苟同，必要时需要与人辩论并经过激烈的思想碰撞。”这正是郁总20余年在E+H公司养成的工作和思维习惯。E+H中国公司今日的业绩，离不开郁总多年的精耕细作。当被记者问到E+H中国公司高速发展的原因时，郁总说除了得到了总公司的信任，中国高速的发展速度绝对是这一切的最主要动因，当欧洲连续多年以1%~2%的速度踱步时，中国却在以8%的速度奔跑，中国过去20年的发展速度确实令全世界瞠目，“这个发展速度超过了政治家的设想” 郁总这样形容。在中国快速发展的行业平台下，将德国精密的科技作为另一个平台，郁总正是在这两个平台中间建立平衡点，成功地将德国精密战车提速到了中国速度，E+H公司在这两个高速发展的平台上准确地找到了切入点，以致有了今日的辉煌，当然这个辉煌的创造者就是郁总。

当普鲁士文化融入华夏文明

中西合璧说来容易，其艰辛只有开拓者才能真正了解。与欧洲人合作，首先面临的困难就是文化本身存在的巨大差异。如何与另一种思维相融合，如何得到外国人的信任，这不能依靠服从，不能依靠顺从，更不是靠唯唯诺诺就能够轻松换取的。而是需要用鲜明的销售数字，惊人的发展业绩来证明自己的能力。坐在记者面前的这位文质彬彬的学者，在他内心深处有着一种所向披靡的强大动力。

同为化工行业，德国的化工偏重精细化工或食品化工领域，但相反，中国的化工领域却是在原料化工投入巨大。如果照搬德国模式，在中国肯定不能有所建树。行业侧重点不同，客户需要有差异，那么产品的投入和定位肯定不同，因此，不仅要得到E+H公司总部欧洲同事的信任，同时还要针对不同地域文化的特点，销售工作与特定地域文化相结合，才能真正了解市场，方能成功销售。20多年来，一直摆在郁总面前的任务就是：接受挑战→获得信任→文化碰撞→思想交流→融入地域→取得业绩。

从1993年郁总加入E+H公司起，算来已经有20个春秋。弹指20载，如果将E+H公司的发展细化的话，郁总将其分为4个阶段。

1. 探索阶段。这是E+H公司的第一个5年发展阶段。可以用一个四字短语形容这个时期：乾坤初定。这个时期，行业比较混乱，同行业产品鱼龙混杂，E+H人在这个时期可以算是“摸着石头过河”，在探索中前行。在该时期，可以说每个E+H人对客户都不甚清楚，对行业尚不了解，对销售需求更是不明确，对如何开展销售工作还比较模糊。当时的应对措施便是要抓住每个订单。就是在这样的背景条件下，E+H经过了最艰辛的第一个5年时期。

2. 市场开拓。在乾坤扭转后，E+H品牌初步确定，越来越多的客户慢慢认识到E+H是一家非常注重品质的公司，卓越品质也成为了公司的品牌形象。与此同时，E+H公司也进入了第二个5年时期。这个时期，E+H对行业市场进行了有组织的规划，把市场进行了细分，也开始逐步将业务深入开展到各个领域。

3. 突飞猛进。第三个5年时期并没有确定的时间分割，在这段时期里，E+H公司注重并加大了企业的投入，在苏州建立工厂，在中国各大城市增设办公室。这个时期也可以说是E+H发展壮大的时期。

4. 精耕细作、致臻完美。在前几个5年时期的基础上，近几年来，E+H中国管理的主要工作就是细分市场，细化管理。今天的E+H公司在中国成立了中国销售公司，并已经建立起可以覆盖中国市场完善的销售、服务网络和技术梯队，培育起规范的市场秩序和忠诚健康的客户关系；并在苏州建立起世界一流和中国最大规模的4个仪表生产厂，60%的产品实现了国内生产，并具备了产品出口国外的生产能力。在市场上，E+H在中国进入了一流品牌行列：物位、流量和分析仪表都取得了数一数二的地位，其中物位和流量仪表的市场份额都超过了20%。

当文化思维走入企业管理

接触到郁总后，记者感觉他不像是一个商人，更像是一位传道授业的老师，谈吐文雅，文弱中带着一些笃定；才思敏捷，敏锐中带着一些亲和；没有客套的言语，少了些咄咄逼人的追问，整个采访过程更像是和一位中学历史老师在讨论历史。这就是郁光建——一个有大儒风范的商人。在被问到E+H人员结构超乎稳定，每年仅仅3%的人员变动时，郁总依旧保持着他的儒雅，微微一笑，娓娓道来E+H的3P理念：

P:People，对人员的尊重。E+H很注重员工工作是否开心，所谓开心就是员工能否在工作中得到肯定，得到尊重，得到帮助。因此，E+H非常注重人力资源的管理。

P:Process，企业要发展，要适应本土国情，适应国家的发展战略。因此E+H的管理流程是动态的，时时刻刻在不断的完善，不断的丰富。

上海恩德斯豪斯自动化设备有限公司首席执行官郁光建博士（中）与本刊记者合影

P:Product，企业要生存，产品必须要不断发展，不断根据客户的需要进行改善，这样才能更好地为客户提供价值，才能做到公司的与时俱进。

发展一个企业，就是发展一种文化——企业文化。企业文化往往将最终决定企业成败。如果把一个公司的文化按照硬件文化、软件文化和精神文化来划分，那么硬件和软件文化就需要资金的投入，有了资金便可以建厂房，建办公室，还可以为公司购买管理软件，如SAP系统。那么3P理念的引进意在提升团队战斗力，也就是提高公司的精神文化水平。有了以人为本的管理理念，员工在企业内便有了归属感，自然也就提高了团队的凝聚力和战斗力。

当诚信意识融入销售手段

内部管理如此儒雅，外部营销亦是如是。秉承“做项目对得起中国人”的理念，E+H从不以利润为唯一目标。在中国复杂的商业环境下，浮躁的市场行为和功利的销售手段并不鲜见。然而郁总最初竟不知“折扣”为何意，郁光建和其团队坚持干干净净做人，坦坦荡荡做生意，即使偶尔损失一两单生意，却赢得了同行和客户的长久尊重。“市场推广再简单不过了”，郁先生为记者举了个例子，人们经常会在买东西的时候遇到这样的情况，不是因为顾客对产品不满意，而是产生了对导购人员的厌烦情绪，最终导致产生了放弃购买的想法。

同样，工业领域销售员的素质很重要，他们更需要得到客户的信任。销售人员要为客户着想，诚挚、勤奋地为客户解决问题，让客户有收获，才能取得客户更大程度的信任。一个工业自动化领域的销售员是否懂得该领域的工艺流程、行业信息，能否用客户语言及时、准确地回答客户问题，能否诚实、坦诚、不夸大其词地讲述产品特性非常重要。而这些特点则都是郁总和其团队多年来坚持的销售策略，这些特点让人看来似乎“很不专业”，然而正是这群“不太商业”的学者和工程师们使E+H在中国成就了令业界艳羡的商业奇迹。

个性完善+人格魅力+技术娴熟=客户信任→成功销售。“学院派”商人郁总又一次为记者用公式演算出何为成功销售。

当国际化与本土化融合

E+H公司每年有两三百种专利诞生，E+H总部每年会投入销售额的10%进行新产品的研发，这个数字在同行业里可谓位列前茅。公司下一步除了将会把中国生产的产品比重扩大到90%以上，开发、改进更多适合中国市场的终端产品。此外，还将建立强大代理网络和广泛的业务联盟，完善代理商管理培养机制，继续扩大市场覆盖率。

E+H公司注重并时刻关注中国市场的发展变化，并还将加大其自身产品与中国本土相融合。E+H中国2013年的销售额将突破16亿人民币，而在不久之后的2015年，将达到22亿人民币，郁总对此成竹在胸。如何达到这样的业绩，郁先生谈到：“中国市场在环境保护方面会有很大市场。”例如公司目前正在应对的就是油品质量的改造项目，此外还涉及到提高工业气体排放标准，提高脱硫脱硝能效，对炼油厂的改造，市政污水供水改造方面等方面。流程工业的发展，应该是个平稳、长期、健康、安全和绿色的过程。E+H的发展需要跟上国家战略的发展，不仅要注重销售业绩的进一步发展，更要关注如何构建完美自动化，构建绿色、健康的流程工业。