MES模板化推广实施三维组织机构示意图

本文通过介绍石化企业MES模板化推广实施方法，详细论述了实施原则、模板组成、阶段与任务、项目管理及组织方式等实施技术和管理要素，旨在提供一种切实可行的实施方法，达到节约项目成本、提高实施效率和保证实施质量的目的。

国际联盟组织MESA（manufacturing execution system association international）对MES的定义是：“MES能通过信息的传递对从生产命令下发到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂中有实时事件发生时，MES能及时对这些事件做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行约束和处理”。 MES作为企业信息化集成的一个重要应用系统，在需要进行“安、稳、长、满、优”生产的石化企业实施，可以达到以较经济的方式优化生产，提高生产效率的目标。

石化集团企业通常是由多个分布在不同地域的生产企业组成，因此实施MES一般先选择一、二家典型企业进行试点，然后在总结试点经验的基础上，进行统一的分期推广实施。

模版化推广实施作为石化集团企业MES分期推广实施的重要项目管理和组织方法，是在试点实施工作结束后，通过总结研究经验教训，设计明确系统实现的应用功能，以及相应的基础架构、数据管理等技术方案，并归纳和明确项目各阶段工作内容、使用工具及文档模板，确保多个企业MES实施能够基于统一的系统功能、统一的技术方案、统一的实施步骤和统一的文档模板基础上开展。

模板化推广实施不仅可以实现系统功能方案的统一性和规范性，还可以最大程度地保证阶段成果的可重用性 ，具有节省实施时间和成本、降低推广实施风险、便于系统的统一升级和统一运维支持等优点。

模板化推广实施的原则

MES模板化推广实施必须确保遵循以下的原则：

统一实施方法：对同步推广的企业预先制订统一的里程碑阶段和任务，统一进行全程工作任务安排和资源计划，通过沟通渠道协助各级项目经理进行有效的进度、风险、质量等管理监控工作，对偏离统一实施方法的情况进行考核。

模板设计融合各企业的特点：将系统实施的重点由“各企业设计”转变为“融合各企业特点的模板设计” ，为各企业提供共同一致的解决方案。在模板设计中，遵循80/20规则，即80%的标准解决方案，20%本地化个性需求。个性化需求不仅可以通过系统数据配置实现，也可以经过特定的审批流程纳入统一的系统功能中，成为模板的一部分。

三维的项目组织管理模式：由上至下的“项目群管理办公室（PMO）”，沟通协调所有项目管理事务；模板组进行模板的设计、开发、技术支持和培训工作，并协调企业现场组，贯彻MES实施模版；企业现场组则按照统一模板进行企业的各子系统的差异分析、企业配置、系统上线等实施工作，并开展客户的培训和知识转移工作，交付最终可以运行的系统。

重视变革管理、加强培训：MES的实施会对企业的业务流程或工作模式，乃至员工的思想意识带来或多或少的转变，因此在项目启动后要加强预热，通过各种交流活动做好整个实施动员工作，提高客户参与度。模板化实施也会造成咨询顾问和企业内部顾问工作方法的转变，因此加强项目团队内部培训也可以有效贯彻模板实施的理念，提高人员素质和项目团队的凝聚力。

模板化推广实施的组织

模板化推广实施的项目组织机构通常采用如图1所示的项目群管理办公室、模板组、现场实施组的三维管理模式，以达到管理和技术的协调，并确保采用统一的实施方法和项目管理策略。

总部项目群指导委员会的主要职责是对项目起指导和协调作用，保证项目的顺利进行。项目群管理办公室作为项目管理的日常办事机构，由项目各参与方项目经理、MES领域的资深专家和行业专家组成，将对项目进行总体协调和控制。项目群管理办公室下设支持层，支持层主要由两部分组成，一是由2~4个人员构成的支持项目总经理的总部支持组，这部分人员简称“总部PMO”；二是在每个企业现场组都有一个专职或兼职的人员协助或支持现场项目经理的工作，这部分人员简称为“企业PMO”；“总部PMO”和“企业PMO”共同组成项目群管理沟通网络（通常简称“PMO”），PMO的主要工作职责如下：

负责项目内部沟通：上传下达项目管理的各项任务信息和执行状态，为项目管理层收集各类决策支持信息；

协助开展项目管理：协助项目群管理办公室推动项目计划的编制、跟进项目进度、及时发现风险和问题，跟踪并推动风险和问题的解决；

负责后勤服务工作：统筹各点的后勤和服务工作，与各点项目经理充分合作，为项目团队提供良好的工作氛围和环境。

模板组由项目参与各方有丰富MES实施经验的专家组成，按功能子系统分成若干小组，每个小组对应于现场实施组的子系统实施人员，对各现场组的子系统实施人员具有指导、培训、辅助交付项目的责任。模板组的主要工作职责如下：

制定MES实施任务：根据咨询行业经验和MES项目实施经验，结合试点及前期实施的成果，定义合理的MES推广实施阶段和任务，制定规范的工作模式和统一的工作方法；

设计和开发MES实施模板：负责各子系统功能和技术方案的需求分析、定义、设计工作；负责管理、控制项目过程中所形成的模板；负责系统的接口开发以及其他二次开发工作；

负责模板的培训与推广：对现场实施组进行模板培训，为现场实施组的环境建立、系统配置、系统测试、上线等实施工作提供相关的指导和技术支持；

负责后期技术支持：项目通过初步验收后，负责整个系统运行、维护、接口、集成等相应的技术支持，保证系统正常运行。

MES推广实施的具体工作任务，主要是各企业现场实施组完成。现场实施组通常由甲方企业主管项目领导挂帅，由咨询顾问、企业关键用户和运维人员等共同组成，除了按照计划和模版进行具体系统实施外，还负责MES在各个企业的系统上线运行和最终交付，具体的工作职责如下：

负责系统实施：进行企业MES的现状调研、差异分析、详细设计等方案设计的相关工作。建立系统实施所需的各种环境，包括测试环境、生产环境等。开展系统配置、客户化开发、系统测试、数据转换以及系统上线等实施工作。

负责组织企业培训：按照统一的培训计划组织对关键用户、最终用户及其他有关人员进行项目相关的培训，实现知识转移，保证企业用户能独立使用和承担日常的维护管理。

协助项目验收：编制项目验收方案，制订验收准备计划，协助建设单位组织完成验收材料准备；协助做好系统验收过程有关文件的审查和移交工作；协助核实项目工作成果，控制项目成本。

模板化推广实施阶段与任务

模板化推广实施的关键在于多个跨地域的现场实施组能够步调一致的采用统一的进度、方法开展项目工作，而PMO和模板组也为此需要进行有效的配合，以保证整个项目工作的有序进行。

模板是模板化推广实施的前提，因此，在整体项目计划中模板组应先于现场实施组2~3个月启动工作，模板组的工作可分为模板整合、模板培训与现状分析、模板设计与研发、模板安装和测试、技术支持等五个阶段。模板组的工作任务目标是在企业现场实施的每个子阶段之够提供相应的模板和培训，从而确保整体项目实施进度的顺利完成。

在现场实施组启动前2~3个月和模板组同步成立PMO筹备组，可以预先确定项目组织和职责、项目沟通机制、质量保证方式等项目管理策略，也可以尽早制订统一的项目计划和里程碑任务，并编制项目绩效考核、项目章程、文档命名、模板管理、项目变更流程等一系列的项目管理模板。在项目进程中，PMO定期按照项目规章制度和项目计划进行项目盘点，确保按照统一的方法和目标开展项目工作。

在模板化推广实施期间，现场实施组的主要任务是将MES模板介绍给企业，根据企业现状与模板进行差异分析，并通过差异分析结果进行系统的设计、配置、测试培训等后续实施工作。企业现场实施组在每个企业的实施可被分为项目启动、模板培训及现状分析、差异分析及系统设计、系统配置及客户化、系统测试及用户培训、系统上线及上线后支持等六个里程碑阶段。

综合模板组、PMO、现场实施组的工作阶段和任务，以现场实施组为主线，形成了统一的MES推广实施阶段与任务列表，具体内容包括各阶段各子系统的工作内容、交付品、所需工具和文档模板，以及该阶段模板组的工作。按此任务列表开展整体项目进度管理，既可以确保整个项目团队工作任务的协调与配合，又可以有效管理各企业的项目实施进度，确保按合同期限交付项目。

MES模板的构成

以子系统功能模板为核心，辅以交付品文档模板、信息基础模板、数据收集和配置模板、系统运行及维护模板，这五大部分构成了MES推广实施模板。根据推广实施阶段及任务定义，每个模板都会应用在指定的现场实施阶段，为完成指定的任务服务。

MES子系统功能模板

在MES推广实施前期，根据试点项目的系统原型、业务特点及需求，筛选和总结出各子系统实施的功能范围和应用功能，建立涵盖功能的MES子系统功能模板，同时标明匹配功能的应用部门及岗位、业务处理流程、数据流向、应用效益等内容。

MES子系统功能模板的设计目标在于尽可能涵盖企业共有的普遍性的需求，并随着模板在各企业的贯彻实施，进行必要地改进和提升。由于石化企业通常存在不同的业务模式和业务类型，为满足企业不同的需求，随着模板的持续改进，某些子系统将会有一到三个功能模板。各子系统的功能模板通常会以系统原型、培训视频、功能说明书等方式展现出来。

交付品文档模板

按照MES实施阶段和任务的定义，在模板化推广实施过程中，通常需要提供表1所示的MES项目交付品，这些交付品通常也会在MES推广项目合同中明确列出。

文档交付品模板的编制除了体现阶段工作成果，还要尽可能体现该阶段的工作方法，从而使现场实施组可以根据文档的流程和步骤完成相应阶段工作。

信息基础模板

石化企业MES需要采集生产过程数据，对网络、DCS接口、机房等信息基础设施具有一定的要求，因此必须制定相应的信息基础模版，才能有效应对项目风险，为MES各子系统实施提供及时必要的信息基础环境，确保实施工作的顺利开展。

统筹各子系统的需求，MES实施中将主要使用：《信息基础调研模板》、《信息基础设施改造方案模板》、《信息基础改造进度跟踪模板》、《运行环境设计和配置模板》等信息基础模板。

数据收集及数据配置模板

MES的实施通常采用的是成熟的软件产品，因此，实施过程中的关键工作是对企业业务数据信息的收集、梳理、验证、配置等工作。

为了更有利于模板的贯彻和应用，数据收集和数据配置模板的设计主要遵循以下原则：

满足子系统功能模板设计的业务信息需求和相应的软件功能配置数据要求；

整合具有相似业务数据源需求的子系统数据模板，减少数据收集模板的数量，提高一致性；

站在企业整体信息集成的角度，对MES各子系统需要配置的静态基础信息，进行统一收集和规范编码，实现系统的集成化和标准化。

系统运行及维护模板

在企业实施后期，应用《系统试运行方案模板》、《系统迁移方案模板》、《MES运维巡检手册》、《MES运行维护管理制度模板》等运行及维护管理模板，可以树立用户的信心，培养最终用户使用系统的习惯，顺利的开展项目后期的试运行、上线支持等阶段的工作，并辅助企业人员持续应用MES。

模板化推广实施的管理

模板化推广实施的项目管理主要包括进度、资源、风险及任务管理、财务、变更、质量、知识及文档、沟通及变革、分包商、行政后勤等十项管理任务，其中的进度管理、风险及问题管理、变更管理、知识及文档管理、沟通及变革管理则是总部PMO和现场PMO沟通网络里传递信息较多的几项主要管理任务。

1. 进度管理： 目标是通过执行统一的项目进度计划，确保项目的准时交付。在项目初期，总部PMO根据项目合同和统一的实施阶段及任务列表，制订出明确的可执行的项目计划。在项目进程中，各现场组严格按项目计划开展各企业的实施工作，项目管理层则采用进程盘点、周例会、定期的集中培训和会议等方式控制整个项目群的进度管理。     

2. 风险及问题管理：目标是运用前瞻性的管理方法避免或减低项目风险，事前的发现、评估和制定规避策略是重要的手段。在MES模板化推广实施的初期，采用头脑风暴的方法识别风险，制订风险的应对或规避措施，并在随后的每次项目进度会上跟踪相关风险的解决情况。

跟随每周的项目进程盘点，现场组PMO会将现场实施中识别的风险及时上报给总部，由项目管理层进行统一的分析、协调和解决。

3. 变更管理：模板化推广实施的项目变更管理将主要从管理企业关键用户期望值着手，在项目启动后要加强培训，使企业关键用户尽早了解系统范围、功能、效益，在现状分析期尽早和企业人员沟通、确认项目实施的组织范围；在差异分析、详细设计等阶段，和企业领导、关键用户进行充分的沟通，以尽早确定系统有可能产生的变更。在整个项目进程中，出现软件功能范围的重大需求更改时，需要提交《需求变更申请》上报总部PMO和模板组统一协调处理。

4. 质量管理：作为由多个跨地域的现场实施组构成的MES推广实施团队，质量管理需要从符合项目合同标准以及统一性管理为出发点制订质量管理计划和质量保证措施。

质量管理主要分为过程管理和结果管理两方面。过程质量管理通过进程盘点中的风险及问题管理方式来进行；在交付文档质量结果审核方面，除企业用户需对文档内容进行质量审核外，模板组会对文档的技术质量进行把关审核；在交付运行的系统结果审核方面，除了企业层面的上线验收外，项目群管理办公室会对子系统功能偏离模板情况进行审核。

5. 知识及文档管理：模板化推广实施过程中，不仅每个现场实施组在每个阶段都要产生数量庞大的现场实施文档资料，而且用于项目组内部沟通、管理、模板控制的文档也非常繁多，为避免出现混乱，总部PMO首先要制定文档制度与规则，现场PMO监控现场实施人员严格执行，并负责收集文档上报，由总部PMO统一存档。

6. 沟通管理：模板化推广实施项目团队是由PMO、模板组以及分布在不同地域的多个现场实施组共同组成，因此，除了保障实施团队与企业领导、客户进行有效沟通外，还需要建立有效的沟通机制确保项目组内部的顺利沟通，以保证项目群统一步调、顺利完成项目任务。

项目群管理支持组（PMO）承担了整个项目团队上传下达的沟通渠道作用，同时项目经理和现场子项目经理，模板组子系统负责人和现场实施顾问也在通过各种通讯方式随时沟通。除了各式各样的正式或非正式的、书面或口头的常规沟通方式外，还应建立项目简报、项目网站、运维热线等多种沟通方式，同时定期的项目阶段集中会议、项目周例会也是实现沟通、解决问题和风险的有效方式。

模板化推广实施团队是由不同单位人员组成的十分庞大的队伍，为了顺利贯彻统一的实施方法和管理策略，必须制定能够保障各方利益、切实可行的项目绩效考核体系，内容包括五个方面：

1. 子项目的准时完成率：按照项目启动后制订的项目计划及预算为基准，考核子项目能否准时上线运行，并在上线后指定时间内将系统移交给企业运维部门。

2. 子项目的利润：按照项目预算的人力资源配备，评估整个子项目的业绩。在保证顺利完成项目工作的同时，每个子项目要有计划地按预算控制进入项目的人员。

3. 子项目执行合规性：主要考核模板和实施方法的统一性。是否按照推广项目计划列表有效完成子项目任务和子系统实施任务，里程碑交付品是否及时完成，是否按照模板进行系统实施，是否按照项目组管理规程开展工作等。

4. 客户满意度：项目群管理办公室管理层和PMO设计客户反馈表格，以企业客户打分为基础，评估整个子项目经理的业绩。

5. 团队培养：通常企业引进咨询公司进行项目实施的一个主要目的在于需要咨询公司帮助企业培养自己的信息化队伍，因此，建设方反馈的合作情况调查表也将是子项目考核的依据之一。

项目团队的绩效考核工作由项目群管理层牵头，总部PMO操作，具体执行方法是：每周进行各子项目的进程盘点和合规性检查，每月进行预算执行和项目执行合规检查并公布结果，每两个月进行客户、合作伙伴满意度调查并进行子项目准时完成率考核。总部PMO 会每两月将项目考核情况知会子项目经理。每次考核累加的考核结果将作为各子项目组经理绩效考核的依据。

模板的培训与技术支持

在MES模板化推广实施过程中，项目实施团队主要通过开展多方位的培训来贯彻推行统一的模板实施方法，并通过培训来快速提高项目团队的MES实施技能、项目管理理念和项目团队的凝聚力，培训也是对企业关键用户开展知识转移工作的最有效的手段。

项目实施团队的培训

项目实施团队培训主要是通过集中式和分散式两种方式展开，在每期MES实施过程中大型的集中式培训包括:

1. 项目管理培训：将在项目筹备期或启动期组织各企业的咨询方和建设方的项目经理、副经理共同参加，主要培训内容包括项目总体实施策略、各子系统实施模板、模板推广方法论、风险管理、变更管理、沟通管理等内容，其目的是统一思想，提高现场实施子项目经理的管理水平。

2. 模板培训及现状分析研讨会：主要在现场组模板培训和现状分析阶段的末期举行。会议的对象是各企业的主要关键用户，建设方和咨询方的子项目经理也陪同参加会议，该会议将由模板组子系统负责人对模板原型的功能、流程等进行介绍使企业关键用户熟悉MES的技术方案和设计模板，并引导企业关键用户讲出企业的业务现状，确定各企业的差异与需求。

3. 模板设计研讨会：在现场组系统差异分析的中后期举行，会议将在模板组根据各企业差异与需求基础上已完成模板改进后召开，该会议的主要目的是与企业关键用户交流、确认改进后的子系统功能模板，从而使各子系统模板可以适应多个企业的业务需求，并尽可能在项目早期规避功能范围变更的风险。

4.  模板配置集中培训：主要在现场组系统配置阶段初期，组织企业的MES关键用户和运维人员以及项目团队的实施人员参加培训，模板组各子系统人员将主要介绍和讲述各子系统的配置方法、步骤及运行问题解决方案等内容，使企业成员能够学习掌握系统模板的实施方法，从而高效地开展后续实施工作。

分散式培训则主要通过入伍培训和模板技术支持等两类方式来实现：

1. 入伍培训：在整个项目期间任何新加入项目组的人员在到达现场组之前，都会先到总部PMO处报到并进行入伍培训，通过培训了解项目策略、实施方法和项目管理制度，尽快适应MES项目文化并投入项目工作。

2.  模板技术支持：模板组的各子系统负责人也随时通过MSN、电子邮件、电话等方式对现场实施人员进行培训、指导。在现场组工作遇到重大困难时，模板组子系统负责人则需要到现场进行短期的技术支持和培训，在协助现场组解决问题的同时，培养实施人员独立完成工作的能力和技术水平。

现场实施培训

MES实施的关键不仅在于良好的MES模板和项目管理，更主要的还在于企业的全力支持。在MES实施启动后，必须先为相关领导和职工进行培训，使其理解MES项目，争取能够给予项目最好的支持。在项目进程中，企业未来的系统维护人员以及业务关键用户也需要得到多方位的培训才能掌握MES的功能，学会MES的实施和维护方法。

除参加统一的项目集中培训外，针对现场实施组还制定有统一的培训计划和培训策略。通过培训、研讨会等方式，实施顾问可以和企业人员进行充分的沟通、交流，做好整个实施过程的动员工作，提高客户参与度。

结语

实践证明，在MES推广实施过程中应用模板化推广实施方法，不仅可以加强项目管理、提升实施质量、提高实施和运维效率，而且还可以最大限度地节约项目成本、有效积累经验、快速提升人员素质，从而推动MES在石化集团企业的深化实施和应用，促进企业信息化建设事业的快速发展。