(本文作者系扬子石化股份有限公司物资装备部副总工程师，高级工程师。2008年4月至2011年12月派遣扬子石化-巴斯夫有限责任公司二期扩建项目IPS II，任一体化项目联合管理组IET采购组副经理。)

扬子石化-巴斯夫有限责任公司(以下简称扬巴公司)于2001年9月开始一体化石化基地的建设，一期项目(IPS I)总投资约29亿美元，2005年6月全面投入商业运营。2009年9月，扬巴公司启动对一体化石化基地进行扩能的二期改造项目建设(简称扬巴二期， IPS II)，最终项目总投资14亿美元，包括改造装置6 套，新建装置9 套，其工程项目建设由合资双方中国石化扬子石化股分有限公司、德国巴斯夫公司以及项目管理承包商美国福陆工程公司(Fluor)、日本东洋工程公司(Toyo)及韩国达林工程公司(Daelim)组成的项目总承包管理(EPCm)联合体：一体化联合执行组(IET，相当于IPS I的IMT)在业主项目管理组(OPMT)领导下统一实施。

因业主及主要项目管理公司来自5个不同国家，使得IPS II项目管理更具国际化特点，为了提高项目管理效率，基于IPS I及近年一系列大型合资项目完成后中石化和外方项目管理公司水平的提高，以及合资双方互相深入的了解，决定把所有项目参与方的项目管理都整合在一个管理系统和平台下工作，其中材料采购和管理采用Fluor的系统，IET之下的材料管理组(简称MM)负责整个项目所有工程材料物资的直接采购和管理工作，这是与IPS I只直接采购公用工程装置材料而其他装置采用EPC型式的最大区别。项目经历了巨大的挑战并获得成功，并于2012年建成后全面投入商业运营。国内供应商一致反映与IPS II项目合作难度远远高于其他同类项目包括巴斯夫有关的项目，因此总结项目材料的采购和管理，期待在国内供应商能早日提高自身综合水平、摆脱在低水平上无序竞争的局面有所帮助。

国际化项目采购管理

管理组织

项目实施过程中的日常协调由IET全权代表业主负责，检查、督促项目执行状况，审查、审批重要执行文件等;专利商技术支持团队主要在项目设计过程中提供基础设计技术咨询及审查详细设计是否符合专利商技术要求工作。

因改扩建和新增装置较多，其主要装置涉及到3个国内外专利商和3个主要负责详细设计的设计院，还有配套码头等外围改造项目等共计有8个国内详细工程设计单位。项目管理组成立了统一的材料管理组，直接为项目供应所有物资。

经过评估，项目组选择了Fluor公司材料管理系统(Matman)为IPS II材料管理平台。以适应Matman管理系统运作为基础成立MM，其核心又分为转动设备(含单元设备)、静止设备、电气仪表、散材4个专业采购小组，负责类别下所有材料采购。MM负责管理从催促采购申请到协调解决现场安装发现问题的全过程，其中采购员直接负责自接到采购申请至双方签署订单之间的商务过程。除采购员外，MM还设有催交催运、供应商质量监督(SQS)、物流(含清关、商检与减免税等工作)、仓储管理、材料控制和文件管理组，其他工作只在必要时才要求采购员予以支持协助。各组人员都是这一方面的专家，除材料控制组外各组人数少、效率高，能适应项目人员随时增减情况，其中SQS与项目质量组和设计管理组工作密切联系。

材料管理特点

采购流程管理类似IPS I，其严格、细致、认真和规范化程序化等要求早已见诸许多文献，IPS II有进一步的改进但没有本质区别，在此不再赘述。本文着重讨论IPS II项目材料管理的一些不同于一般做法的特点。

材料高度集中管理

如前所述，整个项目所有材料的采购和管理集中在1个材料管理组，使用统一平台、统一采购、统一管理、统一材料标准是与IPS I最大的区别。材料集中管理模式可使得工作效率和材料的利用率得以最大限度的提高，但是考虑项目规模与安全供应关系间的风险，结合以往项目经验、供应商工作量调查和项目质量要求高的特点，项目又规定每个供应商的供应量以不能超过供应商工厂60%的当期生产能力，采用PMSL管理方式使得供应商相对集中，总体减少了项目供应商数量和订单数量，增加了赢得订单的供应商为项目提供材料数量，方便运用项目参与方对供应商施加影响力，提供了供应商对项目重视程度，并减少了与供应商有关的管理费用。

MM为项目主要材料建立了覆盖整个IPS II项目的框架协议。主要框架协议分战略框架协议MxV(主要电气、仪表、分析仪器、现场通讯设备等)和一般材料供应框架协议(钢结构、各类配管材料、电仪散材等)。结合IPS I经验教训和IPS II材料需求量大的特点，项目对框架协议供应商均设有主供应商和辅供应商，对供应商保持一定的合作才能共赢的压力，同时也为满足现场多点多面、多区域施工和管理创造了有利条件，实践证明这对大型项目是非常有利的。

材料控制

对项目组内部挑战很大的是统一材料标准以发挥集中采购优势。因项目三大主要专利商来自德国、美国、中国，采用的技术规范和标准不同，再加上扬巴公司自有一套与巴斯夫不完全一致的高要求的材料技术规范，给项目设计、采购、施工管理都带来了难度。相对于能对应到有位号设备尚可以按独立标准制造，如果配管电仪等批量制造的散材不能统一在一个标准下采购和安装，则集中材料供应的成本和管理优势就无从谈起。因此项目早期就组织各区域技术人员协商，统一了各区域各类散材的技术要求，使得材料管理系统对散材集中管理的重要作用得以发挥，该系统能接受从详细设计院直接下载的3D设计模型数据，输入系统后整理分类出散材材料清单，然后合并各区域需求总量而形成采购每个订单所需要的料表，并可在系统中一直跟踪订单状态，直到按需求从库房集中或分批按照管道单线图使用量发料。该系统还按施工要求提供需要优先催交材料的信息，为保持现场安装进度而需求的当期最低库存量。大量散材框架协议和子订单在此系统帮助下得以正确建立和执行。

与材料管理系统相配的是散材合格证信息追踪管理系统(CITs)，项目要求所有散材供应商必须按项目规定格式上传散材材料合格证和质量证书扫描件到CITs指定位置，系统可识别这些证书并在仓库收发货时与系统材料库存管理模块实施对接，使每根工艺管线的材料与合格证被精确追踪同时发货出库，即每根工艺管线上安装的各种材料都能精确追溯到对应各供应商的合格证号以及炉批号。供应商需将相同格式的质量证书和合格证原件按要求装订提交项目集中管理，以符合国家对项目的监理要求。

出于安全施工和施工单位采购能力等因素考虑，MM还承担为施工单位提供所有施工和试运行临时使用的压力管道材料的任务，承受了相当大的很琐碎的紧急需求的挑战。

战略供应商

一般材料供应框架协议的建立与通常做法没有大区别。按照项目决定的策略，由MM牵头建立重要的战略供应商框架协议，其中最重要的是主要电气设备供应商框架协议(MEV)和主要仪表系统供应商框架协议(MAV)。

采用战略供应商基于下列要求：标准化、捆绑需求和对全系统总功能负责。考虑的因素有：IPS I原有设备来源和多年运行的经验教训、技术进步、自供设备材料比例及外购材料来源限定、供应商自身的对巴斯夫技术运用战略要求的理解、系统设计、制造、服务及成套能力，尤其是在中国大陆的分公司及多功能团队整体能力，近年供应商在双方母公司项目执行的表现，有竞争性招标环境且供应商有强烈中标意愿，期望的售后表现以及备件价格比较评估，以及与详细设计院及业主技术管理团队协调能力等。另外在项目实施的各个阶段(设计、施工、试运行、最终文件移交等)与业主、EPCm管理方、国内详细设计院的工作分工、组织结构人员配置、工作界面、协调机制等都是需要认真考虑的问题。由于采用战略供应商在一定程度上弱化了详细设计院在某方面的责任，因此良好的前期策划并辅以优秀的业主技术人员深度介入和控制是战略供应商合同成功的基础，IPS II战略供应商策略的执行是很成功的。

业主方总成本计算法则

巴斯夫对于复杂设备，尤其是单元设备、机组等采购的商务评标做法与我们通常的做法有点不同，IPS II按照巴斯夫采购规则尽量执行业主方总成本计算法则(TCO)，主要是综合考虑了设备报价和对一定时间段生命周期成本评估决定授标单位。

按一般经验，一台离心泵的购买成本只占生命周期成本的5%~10%，计算一台离心泵在其生命周期内的总费用除了考虑投资成本外，从中长期方面还应考虑泵的安装、能耗、维护维修、服务、备件等生命周期内的成本。

TCO法则要求考虑的因素一般有供应商设计制造执行能力、SQS成本增加、延迟交货风险、供应商之间不同的方案对其他专业成本的影响、对现有备件库存影响及备件价格有效期及互换性要求、超限设备因距离造成的运输成本和风险、培训服务费用的影响、操作难易、公用工程消耗量、维护维修成本、供应商在历史上其他项目表现、新供应商的管理和质量风险、甚至占地占空间数据等，并要求以量化的数据把这些因素计算出具体金额，项目规定了设备运行成本计算的周期。设计和MM各自计算自己工作范围内部分，在技术澄清完成，有价格的投标开启前完成可计算的内容，有价格标书开启后填入供应商有关价格合并计算，自然获得推荐的中标结果。技术澄清完成后在不开启首次报价价格时，要求供应商按澄清后对项目要求的深入理解做“二次”报价，采购组只开启有价格投标的最后一次报价。

订单设置商务条款约束供应商设备今后必须达到报价技术参数，另外强大的母公司供应商表现信息共享平台也增加了供应商实现报价时承诺的愿望。这种评标法则程序公平，并增加了先进节能、但价格稍高的设备的中标可能性，增加了合作共赢和业主公司能采用一流装备可能性。

制造过程质量监督

IPS II最终采购机电仪设备约13 000台件，以及相应的工艺配管和电仪材料、钢材钢构。按照对各类设备材料的重要性等级分类和管理要求，MM的SQS组负责了主要设备和材料的检验，并协调业主专业工程师执行电仪类设备材料检验。

项目不仅是材料技术规范有高于国家标准的要求，还对程序、文件及格式、过程质量控制、物流、后期的服务等有完整的要求。对供应商来说全面阅读理解询价文件和理解项目检验执行力度是非常重要的。项目比较担心的是澄清时提不出问题或者自认有经验的供应商，只以接单为目的的供应商最后无法双赢。

订单发出后对重要材料和框架协议的供应商必须经过开工会，使供应商加深了对项目设计、程序、文件和质量等要求的深度理解，供应商负责设计的所有非涉及专利和知识产权的设备制造图纸、技术资料均需正确融汇项目要求，并经项目组专业人员的审查批准;重要设备材料在实际制造开始前必须开预检验会，与供应商约定制造过程中质量监督和控制的具体要求、问题处理程序。项目对国内外供应商的检验执行力度要求相同，可以发现国内供应商最大的问题是不能全面履行订单附件技术要求，甚至被忽视;由于项目要求比IPS I提高了许多，导致连一些没有认真理解IPS II要求的曾经参与过IPS I供应商都感到合作困难。在项目后期的交流时许多供应商表示IPS II是他们参与过的所有与巴斯夫公司有关项目中最难合作的项目，但是真的提高了很多。

一些思考

对国内供应商的建议

项目的管理模式决定了项目执行的特征，经验丰富的项目管理公司加上经验丰富的业主方，采用程序化规范化的管理体系已经是常用项目模式。但国内相当部分供应商的理念落后，不能适应国际项目管理模式，材料实物与文件的质量都经不起严格检验，下面几种比较典型的表现，它们在没有实施以满足订单要求为工厂管理目标的供应商中普遍存在：

一是报价阶段部分供应商疏于对询价文件的认真阅读，不能很好理解项目要求，提交的报价文件没有针对性，报价深度与项目要求差距较大;不能在规定时间及时提交报价;习惯性地自己的工作习惯提交“技术”、“商务”标书而不是项目要求的“有价格”和“无价格”的投标文件。这些都拖延了技术澄清和评标过程时间，增加项目成本。

二是对项目文件要求不适应。部分供应商基于国内经常性遇见的老习惯，对询价书技术附件未经认真阅读即表明全盘接受，由于项目订单附件多，技术和质量要求一般均高于所谓的“国标”，使得一些供应商得到订单后长时间无法做出满足项目要求文件，导致设计文件批准过程过长，而工作量高峰期的项目工程师有时也会疏于证实供应商对项目要求理解程度，这反过来又会导致在后续制造过程中不断出现问题;项目规定了文件提交承诺表，规定了该类材料在项目执行各阶段需要提交的文件，项目工程师在确认订单技术附件内容正确地融汇进供应商设计、制造文件里之后才会批准文件，而实际制造工作要求在与制造有关文件获得项目批准之后方可开始，如供应商不理解则会造成很大拖延;交货拖延又影响施工造成项目费用增加;材料的出厂文件不能按期合格地交付，还耽误了货款支付。

三是对项目SQS不适应。项目对不同类型和重要性的材料规定了不同的监造深度，每个订单的执行过程监督都有经过双方讨论的事先约定的程序，除了文件提交、批准，还有制造过程质量检验、问题处理和放行程序，对程序的要求与质量要求同等严格。但是不少供应商习惯按照自己经验办事，不遵守本项目约定检验程序;甚至有管理与生产脱节，在经很大努力使文件获得审批、程序得到澄清后，实际制造时车间并不知道有这些文件和程序的存在，甚至早已在文件批准前就完成了制造的例子。导致增加了许多成本和延误。

四是对执行订单技术附件、质量检验力度的不适应。这一点在机组系统类的外购外协的辅机和配套系统的设计、协调、控制、管理、文档等表现的尤其突出。有时主机制造质量尚可能努力一下合格时，外购外协材料的管理完全失控，过程质量监督缺失、文件零散、完全不安装程序工作。

五是对商务条款只看预付款比例，忽视其他所有条款甚至连付款条件都不看，而导致部分订单难以执行。

对业主项目管理的建议

首先是业主的材料技术规范。业主自身有材料技术规范是一件好事情，它是对装置运行历史中曾经出现过问题经验教训的总结，以期在新项目从设计和采购就考虑减少同类问题将来再发生，扬巴公司现有260多个涉及各专业的材料技术质量规范，且大多为英文版，要求普遍高于“国标”。这对供应商是非常大的挑战，国内很多供应商的整个工厂管理体系不能适应有“定制”特点的高于“国标”要求的设备材料和高要求的文档;它还成为对许多之前未参与过扬巴项目的工程师的挑战，项目工程师不能抱着宁多勿缺的态度，把尽量多的规范放入询价书和文件承诺表，而不能要供应商提交尽量多的文件，每个专业把关的业主工程师要熟悉这些规范，并能指导项目管理公司工程师删除询价书中那些根本无关紧要的文件。

第二是投标阶段的澄清非常重要。国外供应商在投标时经常提出许多问题和偏差要求讨论澄清，甚至对某些偏差达不成一致就退出投标，使得复杂设备的前期澄清超出预设期限例子不少，但在执行阶段比较顺利;国内供应商在投标阶段常见的是很少提偏差，但到执行时不停地出现偏差、甚至总是在项目SQS检验发现问题后才知道有偏差，要求项目让步，稍微认真检验还能发现实际上也没达到“国标”要求。这就要求项目工程师自己必须理项目要求，且能在澄清前要提取标书中部分重要内容编制澄清提纲，通过澄清时的问答判断声称能满足要求供应商的实际情况;每个项目总会遇到一些新供应商，这时候就更需要对澄清、工厂考察和与管理层交流的重视。项目程序要求技术评估至少保证2家及以上的合格供应商才能进入开启有价格标书。

确定供应商后项目工程师每次对制造开工前要求供应商提交的文件应进行全面审核和深入交流，不能因为审核工作量集中就找点“小问题”退回厂家要求重新提交，影响制造进度进而影响项目进度。由于对业主技术规范的解释权和偏差的接受只能由业主做出，所以配置能力强的业主工程师把关显得更加重要。

最后是变更控制，IPS II项目的3个区域分别由3家国内设计院做详细设计，3家单位的设计水平包括变更控制在项目上得到了充分的展示和比较。上述问题出现频率均体现设计水平，最终体现是材料供应因设计变更原因造成供应商晚交货、项目施工过程中的紧急需求多少和项目结束时工程余料占总量的比例等。业主在项目前期应该评估选择能力强、能满足国际项目管理要求的、愿意投入精兵强将与项目合作的国内设计院。