沈鼓集团是与新中国一起成长、发展、壮大的国有大型一类企业，担负着为大型乙烯、大型炼油、大型煤化工、大型电力、大型冶金等关系国计民生的重大工程项目提供国产装备的任务。因此，沈鼓的生存与发展不仅仅是一个企业的成长，而是关系到国家的经济安全。肩负着这样的历史责任，沈鼓集团几十年来矢志不渝、勇于创新，不断打破跨国公司的技术垄断，赢得了“国家砝码”的美誉。沈鼓的发展史，同时也是一部中国风机工业的创业史。让我们随着沈鼓董事长苏永强先生的讲述，翻开沈鼓的发展史。

把握机遇 实现突破

PROCESS：如果将沈鼓的发展历程分为几个阶段，您将如何划分？

苏永强：沈鼓集团是伴随着共和国前进的脚步发展壮大起来的国有大型企业。其发展历史是一部中国风机工业创业史。经历了三个重要发展阶段。

第一阶段始于1952年，国家第一次为企业投入资金，对企业进行装备，使沈鼓成为我国唯一的风机专业制造厂。

第二个阶段始于上世纪70年代末期，国家投入巨资对企业进行第一次重大技术改造。当时，中国石油、化工、冶金等行业用大型核心装备全部依赖进口。乙烯工业是提高人民生活水平和拉动中国经济增长的重要引擎，中国必须有自己的乙烯等大型国产化装备。1972年，根据周总理“要解决10亿人口穿衣吃饭的大问题”的指示，国家决定大力发展石油、化工、冶金等工业。离心压缩是发展石油化工等工业的关键设备，应进行扩建改造，引进国外先进技术，迅速取得上品种、上等级、上水平的重大突破，尽快生产出石化工业急需的大型透平压缩机，满足国民经济发展的需要。 1974年，国家建委、计委正式批准沈鼓引进透平压缩机技术和进口加工设备，投资1.4亿元购买技术和设备。决定扩建后形成30万t合成氨、30万t乙烯、3万m3制氧、500万t炼油等大型装置用透平压缩机实现国产化能力。

从1976年开始，沈鼓集团先后引进意大利（美国GE）、日本、丹麦、德国等国家12项离心压缩机、风机的设计与制造技术和14项单元技术。经过几年快速的消化、吸收、创新，于80年代初开始为石油、化工装置提供中小型压缩机，在国民经济建设中发挥了重要作用，实现了沈鼓发展历史上的第一次腾飞。进入80年代中期，随着国民经济建设进程的加快，国家工业装备逐步向大型化、高效智能、节能环保等方向发展。因此，七五以来，国家把大型化肥、大型乙烯、大型炼油、大型空分、天然气输送、天然气液化、大型煤化工等对重化工起到举足轻重作用的高端智能装备研制任务全部交与沈鼓。

第三个发展阶段始于2004年，在国务院振兴东部老工业基地政策指引下，原沈鼓集团对沈阳水泵厂、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组和第二次重大技术改造，投资18.6亿元，异地开发建设了新沈鼓集团。这一次，沈鼓集团牢牢抓住战略重组、异地搬迁改造的发展机遇，建设了国际先进水平的研发平台，配备了高端计算机，引进10多项高技术工程软件，实现了数字化设计、数字化制造和无纸化办公。建设了大型离心压缩机、大型水泵、大推力往复机实验平台，加快了科研成果转化的进程。

图1 长岭石化设计制造的4M125往复式压缩机组

新沈鼓集团占地面积70万m2，公司注册资本158548万元人民币。

沈鼓集团主要从事研发、设计、制造、经营科技含量高、质量优秀的离心压缩机、轴流压缩机、离心鼓风机、大型通风机等64个系列771个品种规格的风机产品；51个系列579个品种规格的泵类产品；45个系列400个品种规格的往复式压缩机。产品主要应用于石油、化工、冶金、环保、轻纺、电力、制药、国防、科研等领域。 各类产品覆盖中国地域，远销世界25个国家和地区。其中，离心压缩机市场占有率为80%，大型鼓风机占30%；锅炉给水泵占30%，冷凝泵占60%，高压注水泵占30%，加氢、除焦泵占30%；石化行业往复压缩机市场占有率为50%左右，化肥往复压缩机占50%，军工行业高压空压机占50%。目前是国内生产规模最大、技术力量雄厚、工艺装备精良、产品质量最佳、竞争能力较强、经营效能较高、设计和制造技术居国内同行业领先地位的国家重点支柱企业，部分技术领域接近或达到国际同行业企业先进水平，是国家通用机械行业重大技术装备国产化基地。

PROCESS：在这几个发展阶段中，有哪些事件可以称之为沈鼓发展的转折点或里程碑？

苏永强：沈鼓集团的辉煌发展应该说得益于二次重大技术改造，得益于善于牢牢抓住发展机遇，得益于优秀的企业文化。企业在两次重大技术改造后，不遗余力地进行技术创新和管理创新，从而使企业有能力跟上时代发展的步伐。基于国家发展战略需要和对引进技术的清醒认识，沈鼓集团集中优势力量，在引进技术的基础上，不断进行技术创新。经过长达30年的历练，同时在国家相关部委、中国机械工业联合会、辽宁省、沈阳市、区等各级领导的殷切关怀和帮助下，在诸多重大用户、科研院所、国家重点院校的全力支持与合作下，不断攻克尖端技术，及时推出国家重点工程需要的新产品，沈鼓在大型乙烯领域连续自主研发了24万吨/年、36万吨/年、64万吨/年、100万吨/年乙烯装置用大型离心压缩机，为我国通用装备领域树起了4座里程碑。2008、2009年为天津石化和镇海石化研制的100万吨/年乙烯裂解气压缩机和丙烯压缩机、2012年又为抚顺乙烯装置配套了100万吨级乙烯压缩机，标志着沈鼓集团以自主知识产权为特征的乙烯装置压缩机组的研制水平跃上世界先进行列，成为国际上少数几个能够生产百万吨级乙烯机组的高端压缩机制造厂商之一。

图2 装配中的往复压缩机

在企业管理创新方面，我们在单件小批量生产型企业当中率先引进了信息化管理，对企业提升管理能力起到了极大的促进作用；率先导入了CI企业文化管理体系，系统建设了适应本企业需要的企业文化，提升了企业管理档次。率先引入精益生产管理，对全管理流程进行重新梳理和改善，把三企业管理方式方法整合到统一的管理模式和框架下，提升了企业管理效率，确保企业健康有序发展。

累计生产各类离心压缩机2400多台（套），产量居世界第一位。数百台（套）产品打破跨国公司技术垄断，累计替代进口25亿多美金。成为我国重大技术装备行业中唯一没有“备份”的企业，较好地完成了国家赋予的发展使命，维护了国家经济安全。

强者无疆 创新为先

PROCESS：1997年12月，苏总出任沈鼓董事长兼总经理，成为沈鼓的掌舵者。在您近15年的“掌舵”历程中，沈鼓最大的改变是什么？在这个过程中，您遇到最大的挑战是什么？

苏永强：1997年末接任原沈鼓厂厂长后，1998年年产值为3.9亿元，至2012年，飚升为120亿元；销售收入从1998年的3.3亿元跃升至2012年的102亿元；工业增加值从1998年的1.3 亿元跃升至2012年的25亿元；利税从1998年的2991万元跃升至2012年的9亿元。

原厂区占地面积24.9万m2，现厂区占地面积70万m2；员工总数由2000余人达到7000人。可以说，企业经历了从小到大、从弱到强翻天覆地的变化，一直是行业的领军企业。在这些变化当中，本人经历的最大挑战是：敢于投入和承担。

在业界要想生存和发展，只能遵循一个原则：强者无疆。然而，要成为一个强者，必要的条件是：要看得远、看得准、舍得投入，敢于力排众议，敢于承担失败。15年来，在重大决策方面不断接受“大投入”的挑战。

第一次接受重大挑战是1998年。沈鼓的高层管理人员齐聚大连，召开一个重要会议，讨论为已经过时的计算机系统更换新设备，计划采购的IBM设备价值近1000万元。对当年处于经济困境中的沈鼓而言无疑是一笔天文数字。当年，沈鼓遇到中国装备制造业有史以来最大衰退时期，市场萎缩带来销售的迅速下滑，有一段时间竟然拿不出维持正常生产的资金。所以在这个会议上，讨论变成了一种激烈的争吵。有人说：“沈鼓现在连开支都困难，为何还要拿出这样多的资金采购计算机？”

计算机系统在沈鼓的设计、生产等流程中扮演着至关重要的角色。假如拘泥于眼前的困难而放弃对计算机系统的改造，沈鼓就可能在未来付出更大的代价，因此力排众议，拍板决定购买IBM设备。

图3 江苏海伦60万吨PTA项目安装现场

最难以应对的挑战是与外资抗衡。当年沈鼓与外资的技术差距还是很大的。中石化前任总经理曾经这样评价沈鼓：“有沈鼓在，我们就敢对外资企业说不，但是没有沈鼓的话，我们就只能伸着脖子挨宰。”

这种责任和使命使本人顶着巨大压力，竭尽全力提升企业的核心竞争实力，与国际巨头紧紧对标，力图赶超。

当时，沈鼓与国际行业鼻祖最大的技术差距在于软件和工程经验。同时，我们也看到，未来中国的石化行业会走出“小炼油”时代，对大型炼化设备的需求将会为沈鼓带来新的市场空间，于是，在新世纪初，启动了向世界先进技术领域进军的“超越领先”的战略计划。

2002年，将设计部门一分为二，成立了单独的研发部门。这个举措缘于向外资企业买技术带来的痛苦和无奈。沈鼓曾经向一家外资企业购买一项技术，该技术之前一直定价为8万欧元，而当沈鼓购买时就立刻涨价10倍。因此，要想真正赶超国际对手就必须在技术上摆脱外资企业的掣肘。于是，从那时起，本人做出一个大胆决定：科研和人才培养资金投入上不封顶。多年来，企业研发投入已经达到了销售收入5.9%，其巨额资金投入主要用于展开针对性的自主研发和建立实验基地。如今，沈鼓已经拥有各类生产设备2613台。其中，金属切削设备840台，数控设备108台，先进检验测试设备230台。新建离心压缩机试车台位20个，功率达到30000KW；水泵试车台位11个，功率达到24000KW；大型往复压缩机试车台位8个，最大试车列数10列。在技术研发方面，形成了三院四中心的产学研联合开发的技术创新格局。即：沈鼓集团研究院、沈鼓——大工研究院、沈鼓——西交大研究院，浙江大学、西安交通大学、大连理工大学、东北大学技术分中心，确保了企业牢牢抓住市场机遇，及时推出市场需要的新产品。“十一五”期间，完成重大技术攻关项目500余项，其中参与国家科技攻关78项；开发新产品1473种2925台；通过产学研攻克了79项重大技术难题；获得专利37项；荣获市级以上科技奖励及荣誉126项，其中：国家科技进步奖3项，省、部级科技进步奖34项；成功研制出一批具有国际、国内领先水平的关键技术和新产品，被国家命名为“创新型试点企业”，有5种世界先进水平产品列入中国企业新记录。为中国民族工业的发展做出重大贡献。2006年被国家发展委授予国家重大技术装备国产化做出突出贡献企业。

当前，沈鼓的技术实力和主导产品已经达到国际先进水平。业界知情人士评价：沈鼓的自主技术之矛已经被打造得寒光吞吐。但在与外资较量的这场“马拉松”式战斗中，我们认为技术的进步还只是一个开始，未来将是企业文化实力、品牌实力、综合管理实力的全线比拼。

图4 年产百万吨乙烯裂解气压缩机试车验收现场

PROCESS：坚持自主创新、打破跨国公司的技术垄断，成就了今天沈鼓在国内外市场中的地位，对与沈鼓的创新之路您有怎样的感触？

苏永强：回顾沈鼓集团的创新之路，应该说是国家重大技术装备国产化之路。虽然一路上充满艰辛和不确定因素，但我们从未感到过孤独。最大的感触就是，我们取得的每一次技术进步，都得到了国家发改委能源局、工信部、中机联、中石油、中石化、中海油等重大用户、国家、省、市、区等相关部门和领导的鼎力支持与帮助，尤其是石油化工等行业广大用户、几大国内供应商以敢为人先，站在振兴我国装备制造业的高度，倾力支持装备制造业的胆识和魄力，以精诚合作的责任和意识，快速推动的结果。

2012年11月7日，沈鼓又一成功力作：首台国产天然气长输管线20MW电驱压缩机组在西气东输二线高陵分输压气站机械运转24h试车一次成功，进入该领域世界先进行列。

原国家发改委副主任张国宝说：“站在国家长远发展的角度，用户对国产重大装备给予坚定不移支持。”高度概括了沈鼓成功的重要原因。借此机会，本人代表沈鼓集团向多年来给予沈鼓重大支持的各级领导、广大用户和供应商表示诚挚的谢意！

夯实主业 进军国际

PROCESS：未来3~5年，沈鼓集团有怎样的发展规划？业务增长点在哪些行业和产品领域？在产品创新方面，沈鼓有哪些研发方向？

苏永强：近几年，我们高度关注国内外市场形势的变化情况，关注国际市场技术发展趋势，关注国家各项产业政策和发展方向，把企业放在国际市场竞争环境中去把脉，制定切实可行、具有本企业特点的发展战略。

我们确定未来5年的发展目标是：主导产品离心压缩机产量保持世界第一的位置。综合实力进入国际同行业企业前5位。

发展模式是坚持专业化与多元化发展并重，纵深发展主营业务，横向开展并购业务，向相关产业链、工程成套、服务等方向发展。

为了确保实现这个发展目标，确保业务持续健康发展，将主要在以下3个方面稳固市场地位。

一是加大技术改造投入力度，打造提升主（辅）业务试验、制造能力基地，持续增强企业的核心竞争实力。

二是牢牢抓住“十二五”国家战略发展机遇期，牢牢抓住自主创新和新市场开发两个关键点，加大技术创新和储备力度。将继续坚持走高端重大装备技术发展路线，集中科技力量，围绕风机、泵、往复机等三大类产品完成重大技术关键攻关200余项，开发55种世界级新产品，具备研制150万t/年乙烯装置用裂解气压缩机、丙烯压缩机、乙烯压缩机、急冷油泵、急冷水泵；120万t/年PTA装置用空气压缩机和向心、轴流膨胀机；12万m3/h大型空分用空气压缩机、增压机，多轴空气压缩机；150t大活塞力往复式压缩机等；2000万t/年大型炼油装置用压缩机和液化天然气（LNG）装置用压缩机等等。CAP1400主给水泵、1700MW轴封主泵等。这些重大装备的研制成功，将会极大地推进我国风机等行业的发展，在满足应用行业需求的同时，也促进了石化、煤化工行业的快速发展，对我国装备制造业乃至国民经济的发展具有重大意义。

三是牢牢夯实各项基础管理工作，全面提升企业品牌优势。

PROCESS：在国内市场沈鼓的地位已然稳固，下一步对于国际市场的开拓，沈鼓有怎样的战略和目标？

苏永强：开拓国际业务一直以来是沈鼓集团的发展目标。下一步，从2013年开始，我们将调整和改变出口产品结构和营销方式，从单机销售转变为成套产品出口销售，最终实现成套工程项目出口，并开展成套工程服务，做大做强国际贸易事业，力争在“十三五”期间成为一家具有较强竞争优势的跨国经营企业。

我们组建了以国际营销为核心的国际事业部，在中东、南亚、东南亚、南美、前独联体等开展国际业务。并计划在海外设立办事处，建立营销网络。

将中东作为油气行业（开采、炼油、石化、输送和液化）的主力市场：完成伊朗、伊拉克、阿联酋、科威特、卡塔尔、沙特的销售渠道建设并形成分公司管理+区域代理式的营销网络；建设沈鼓第一个转动设备维修服务中心。

着力开发南亚（印度、巴基斯坦）、东南亚（印尼、马来西亚、越南）的电力和冶金市场。

跟随中国的大型国企和重点设计院进入前苏联（俄罗斯、哈萨克斯坦等）及南美市场，重点是油气行业。成为国际四大空分公司（LINDE\AIRLIQUIDE\AIRPRODUCT\PRAXAIR）的主力供应商。完成美国KBR(化肥)、意大利TECHNIP（炼油）、日本CHIYODA（液化）、韩国现代（三星等6家，电力）、台湾中鼎（石油化工）等国际大型工程公司的入网认证。

开展主产品相关配套和增值服务。结合集团产品系列的发展方向（阀门、反应器、汽轮机等），成立专门的前后向一体化的配套产品管理团队，实现大型管道阀门、反应器、压力容器的配套出口能力。

后记

沈鼓的发展史，同时也是一部中国风机工业的创业史。对于企业的成功经验，苏总总结道，长期的大型装备国产化之路其成功经验很多，但核心只有一个：敢为天下先，敢于承担责任。沈鼓集团经营的几大类产品就其在相应重大工程中的核心作用而言，在性能、质量等各方面均需要较高的保证。在这个领域实现国产化，没有试验的可能，只能一步到位，一次成功。不是国人经不起失败，而是市场不等人，做不成就出局。因此，一直以来，大型乙烯等装置用的离心压缩机组都为国际上少数几个跨国公司，如GE、西门子等垄断。这条路可以说沈鼓走得很艰辛。主要原因是企业是经营实体，一方面承载着国家赋予的发展使命，紧紧跟踪世界先进技术发展方向，不断加大研发投入力度，确保国家重大工程项目不受至于人；另一方面要创造利润，满足企业自身发展及员工福利的需要，承载社会责任。对沈鼓这样的企业而言压力是巨大的。虽然在新产品开发及研制方面国家已经出台了各项相关政策，如首台套支持、科技奖励、重大技术改造贴息、进口零部件减免税等等，但与企业的投入相比也仅仅是10%左右，因此，中国要大力发展本土流体机械，尽快发展生产性服务业，如：建立专业的研发机构等等，使企业真正实现主辅分离，减轻企业的经营压力，把主业做精做强。