新一轮国有企业改革伴随着国企合并趋势再起，部分央企合并催生了新的行业巨头。国有资本投资公司的成立，资本整合的便利性超过资产整合，有望进一步改变煤炭行业过度竞争局面，新的煤炭行业“巨无霸”有望诞生。

“又分流了148人。”山西省太原市白家庄煤矿职工冯超(化名)说。这148人从矿工转岗分流成了保安，进入白家庄矿所属的西山煤电集团公用事业公司。

“现在最发愁的是矿机关里那些处、科级干部，他们不是什么活都能干的。”冯超说。

“转岗分流被集团领导称作是今年最具震撼力的工作”，冯超介绍，“其中精简机构、精简机关人员是重点”。这是化解煤炭过剩产能的题中之义，但从今年5月份起，这又与一项事关煤炭国企命运的改革联系在一起。

山西省政府办公厅印发《关于开展国有资本投资运营公司试点工作的实施细则》(下称《细则》)，决定选择山西焦煤集团有限公司，作为改组国有资本投资公司的试点企业。西山煤电集团是山西焦煤的控股子公司。

“国有资本投资公司出现后，中国的国有资产监管，从国资委直接监管国有资产，转变为国资委直接监管国有资本，国有资本作为出资人管理国有资产。”财政部财政科学研究所研究员张鹏说。

山西焦煤集团是继山东能源集团、兖矿集团之后，又一家即将改制为国有资本投资公司的煤炭企业。山西省国资委以改革尚未铺开为由婉拒了采访。7月14日，又一家煤炭企业神华集团也加入了试点。

为什么如此多的煤炭企业成为了试点?“煤炭行业的收益模式比较清晰，国有企业具有天然优势，改革成功的几率比较大。”天津财经大学经济学院副院长丛屹说。

但也有不愿透露姓名的研究人员告诉记者，“煤炭行业已经暴露了高负债和资金链紧张的风险，这样的改革有助于将煤炭生产企业的压力剥离给集团公司。”

除了为债务重组提供便利，煤炭国企改制为国有资本投资公司还有特别的意义。长期以来，煤炭国企涉足产业过多，一些副业并无竞争力且长期亏损，国有资本投资公司成立后，一方面发力精简机构、人员，另一方面将更有产业结构调整的主动性。

更重要的是，新一轮国有企业改革伴随着国企合并趋势再起，部分央企合并催生了新的行业巨头。国有资本投资公司的成立，资本整合的便利性超过资产整合，有望进一步改变煤炭行业过度竞争局面，新的煤炭行业“巨无霸”有望诞生。

集团公司新定位

山西省下发的《细则》就规定，将山西省国资委行使的9项出资人权利授权山西焦煤集团董事会，并以权力清单的方式予以明确。

这9项权利包括决定公司的经营方针和投资计划、决定为他人提供大额担保、决定公司除发行公司债券外的融资计划、决定公司内部间(含本级)股权或者资产的协议转让等。

改革意味着要重新构建国有资本投资公司的治理体系。已完成治理体系架构的兖矿集团董事会执行“441”格局，由4名执行董事、4名外部董事和1名职工董事组成。外部董事中包括股东代表，即山东省国资委和山东省社保基金理事会各自委派的1名董事。

经理层则是“1+7”的格局，即1名总经理，7名副总经理，在7名副总经理中，1位由市场化选聘，其他6位实行契约化管理。

“国有煤炭集团公司改建为国有资本投资公司是一次根本性和综合性的大变革，它涉及到集团公司自身功能重新定位和与上(政府或国资委)、与下(权属二级公司及三级公司)关系的重新调整。”中国能源研究会高级研究员牛克洪说。

“以往国资委作为国有资本出资人，在履行职能时有时管理不当，管得过细过宽，不利于发挥企业作为市场主体的活力。”牛克洪告诉21世纪经济报道记者。

“过去企业看好某个项目，想要投资，却要上报审批，但是商机变化很快，按程序报批的话可能就错过了。此外，如果企业经营出现问题，经营者也容易向上推卸责任。”他说。

“新的框架有助于政企分开、政资分开，国有企业的经营可以较少受到政府干预。”张鹏说。

从企业自身来讲，集团公司的职能将收缩。牛克洪认为，集团公司总部将定位为国有资本“有限”出资人，具体履行战略管理、资本运营、现代治理、风险管控、资源共享等职能。

薪酬与考核挂钩

改革也存在“痛点”，牛克洪近一段时间去了多家煤炭企业讲课，“有的管理者认识还没跟上，觉得改革只是换个牌子。”

“我说不是，企业的管理结构、配置资源的方式、资本结构的设置都将发生重大变化。干部任免也会改变，不再是铁饭碗，没有完成指标的经理层只能走人。”他说。

“现在企业推行内部市场化”，兖矿集团济宁二号煤矿一名工作人员介绍，“这在十几年前就曾推行，还建立了矿、区队、班组、个人的四级核算机制，但因为结算价格、计量手段不完善始终难以推行。”

“但现在，有的车间被细化为一千多道工序，全部细化核算，然后对工作量打分，从车间主任到班组长的薪酬都与考核挂钩。”他介绍。

西山煤电集团则决定对所有独立核算单位都实行承包经营。“领导在内部强调，承包经营以前也搞过，现在有什么不同?关键是考核上有区别，通过下放权力，调动积极性。”一名西山煤电集团工作人员说。

他介绍，在承包经营机制下，独立核算单位可以自主选择用工、用料，“一把手”可以建议任免“二把手”、分配收入等。

市场化下的节本增效势必需要清退冗员，这样的冲击又与煤炭行业的转岗分流“合流”。

整个西山煤电集团今年转岗分流的目标是12000人，上半年就完成了9052人。

8月22日，山西焦煤集团制定出台《山西焦煤集团公司化解煤炭过剩产能实施方案》，《方案》明确关闭退出煤矿8座，关闭退出产能535万吨/年，安置职工5369人。

记者了解，西山煤电集团的转岗分流目标是，到2020年，年产量300万吨以上的矿井生产人员在3000人以下，其余矿井在2000人以下，全集团与煤炭、焦化、电力三大主业相关人员控制在35000人以内。后勤、多种经营、建筑公司的人员将全部按市场化原则创收开工资，不再依赖主业。

“改革就是要尊重市场规则。以前的煤炭国有企业机关干部享受行政级别，企业经营得不好，还有可能通过调职回到政府机关，改革后就只有企业聘用人员。”牛克洪说。

兖矿集团则已完成了集团公司机构精简。国务院国资委7月14日通报称，兖矿集团总部机构由48个减少至10个，管理人员由867人减少至100人，累计减少各类用工2.1万人，年节约人工成本18亿元。

知情人士介绍，兖矿集团总部人员精简存在多种方式，有的部门被从总部剥离，有的人员被下发到二级公司，还有的选择了内部退养等。

抱团扭转债务风险

支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司，改革思路早在十八届三中全会就已确定，地方的首批试点往往选择当地的国有投资公司，比如山东省的鲁信集团和山东省国有资产投资控股公司，广东省的广东粤海控股集团等。

如今一批煤炭国企——山东能源集团、兖矿集团、山西焦煤集团、神华集团加入了进来。

在一位不愿透露姓名的研究人员看来，煤炭行业面临着单个企业无法独自扭转的债务风险之中。煤炭企业面临产出压力下滑、资产价格下降的形势，容易导致煤炭企业信用不足和现金流紧张的风险。

公开资料显示，2015年，山西七大国有煤企负债总额突破1.1万亿，达到11119.83亿元，资产负债率达到82.30%，而到了2016年第一季度，它们的债务总额又比2015年底增加了140亿元以上。

“通过将煤炭集团改制为国有资本投资公司，由国有资本投资公司进行资本经营，煤炭生产企业进行生产经营，可以适当减少煤炭企业的压力和风险。”上述人士说。

“也就是说，煤炭企业将资本和债务都转给出资人，只需专心生产经营。而出资人往往掌握一些其他资源，比如便利的融资条件、上市公司的壳资源等，从而缓解资金压力。”他说。

“将煤炭的国有资本和国有资产相分离，在进行债转股时也有一定便利。”他说。

煤炭国企的改革始终与煤炭行业的兴衰纠缠在一起。上世纪90年代中后期煤炭形势低迷时，丛屹曾在2000年受邀参与“诊断”兖矿集团，尽管被称为“煤炭第一股”，但发现“活力远远不足，它也有好多负担产业，比如兖矿集团早期他们也提煤化工，但这些都是自己干的话，很难表现出竞争力。”

当时兖矿集团就提出了在投资主体多元化和职工持股上力求突破，推动80多个非煤厂点进行股份制改造。

然而，2001年煤炭形势突然好转。“煤炭形势复苏以后，又回到老路上了。市场形势好的时候往往给企业带来路径依赖，日子一旦过好就不思改了。”丛屹说。

这带来的结果是，兖矿集团11家煤化工企业从2008年至今持续亏损。兖矿集团董事长李希勇公开表示，兖矿集团煤化公司发展定位不清晰、产业结构不合理。

今年3月，兖矿化工有限公司成立，这是兖矿集团改制为国有资本投资公司后，首次将二级公司改制为全资子公司。公开报道称，李希勇要求化工公司面向优秀企业引进资金、技术、管理、人才和市场，采取战略联盟、交叉持股、管理层和骨干员工持股的方式发展。

“现在凡是上规模的煤炭企业，动辄涉足五六个产业，现在市场形势低迷，煤炭集团没有资金和能力遍地开花。现在给了集团公司有限出资人的权利，就应该重点抓结构调整，做强主业，退出副业。”牛克洪说。

“煤炭行业的产业链较长，不只有采掘业，还包括后续的储运、煤化工等，越是产业链的后端越应该吸纳社会资本进入，国有资本甚至不需要‘占大头’，有的可以参股，甚至关联合作也可以。”丛屹说。

提高煤炭产业集中度

国有资本投资公司改革不只将推动国有煤炭集团公司内部结构调整，还暗含着更大的可能。申万宏源研究团队认为，神华集团的改制将有助于我国煤炭板块的产业整合，国内产业集中度将得到显著提升。

“煤炭行业出现了过度竞争，国有、民营，甚至镇办、村办煤矿一拥而上。这个行业本来就不是一个竞争行业，产能过剩就是因为各自为政的竞争产生的。”丛屹说。

目前，全国国有重点煤炭公司多达到58家，却仅占企业全国总产量43%。全国最大龙头企业神华集团年煤炭产量3.5亿吨，仅占全国产量的8%。

“我觉得煤炭行业的国有企业主体应该类似于石油行业，有一两个就够了。所以说，在未来可能的整合中，目前的国有资本投资公司试点可能更占优势，因为决策层在推动整合前一定会先选一个‘种子’。”丛屹说。

煤炭国企整合的传闻在行业下行后始终存在。2015年6月，媒体报道称“中煤集团和神华集团的合并工作已经启动”。但第二天，神华和中煤便双双否认了合并传闻。

随后的11月，有煤炭业内人士分析同属山西省7大国有煤炭集团的阳煤集团和潞安集团存在合并“抱团取暖”的可能，但此后传言不攻自破。

其时刚刚就任阳煤集团董事长的翟红，之前是潞安集团的总经理。这样的合并传闻并非首次出现，2008年，神华集团原副总经理王安出任中煤集团总经理，就曾引发市场对两家企业合并的猜测。

但当国有资本投资公司出现后，煤炭行业整合便出现了便利性。“在以前，两个煤炭企业之间要收购整合，需要关注企业的储量、退休职工人数、欠缴保险金额，还要清产核资、派遣管理人员等等。但如果做资本并购，国有资本投资公司可以不必考虑太多资产整合的项目，更多关注所收购资本能否升值即可。”张鹏说。

“资产证券化以后，通过买卖股份就可以实现企业的联合并购，也就是说，资本并购比资产并购方便得多。”张鹏说。