7月29日，中化集团2019年经理人年会在京拉开帷幕，来自中化集团和中国化工的380名经理人首次齐聚一堂，结合当前两化经营管理工作面临的形势任务，围绕“协同 对标 攻坚”主题进行交流，旨在促进两化经理人深度融合，在相互交流中共同分享，在相互启迪中彼此激励。

2019年，对于中化集团和中国化工来说都是不平凡的一年。在前进的征程上，有初心和使命的感召，有环境和形势的挑战，更有激情和梦想的驱动。

攻坚克难抓当期

面对严峻的外部形势和沉重的经营压力，两化人始终以高昂的劲头抓经营、拓市场、强管理、降成本，力争为两化合作打下坚实的业绩保障基础。

对标管理找差距

宁高宁董事长提出的集社会、客户、股东、员工于一体的“企业价值管理四要素”模型，为全面对标指明了方向。学先进、找差距、补短板、促提升，成为永不满足的两化人在前进征途上自我革新、不断成长的重要抓手。

这也是两化合作谋未来的一年，全力以赴打造世界一流综合性化工企业。协同创价值，合作谋未来。

中化集团董事长、中国化工董事长宁高宁为大会作导入讲话。

关键词：协同、对标、攻坚，

不是想不想做，而是必须做到！

宁高宁董事长在2019年经理人年会上的导入讲话:

（根据录音整理并节选，未经本人审核）

中化集团、中国化工一起开这个会，是非常有意义的。我认为，见面沟通很有必要，见面才有交流、学习、协同，才能互相理解、统一方向。其它问题都是技术问题，不能否定大方向。希望大家利用好两天半的时间，不受拘束地自由发言，把这次会议当作一次合作、学习和交心的机会。同时，这次会议也是一次庆祝、奖励的会议。

最近几个月，我带着两化管理层，一起到了江苏、大连、沈阳、深圳、浙江等很多地方调研。给我留下深刻印象的是，这些地方的下属企业尽管具体情况各不相同，但都有一个特点，那就是每一位员工都尽心尽力，非常关心、关爱自己的企业。在没有非常好的条件支持情况下，面对复杂困难的外部形势，这些企业竭尽全力谋求发展，从管理、技术、产品、团队等各方面都有建树，管理团队有着强烈的谋发展欲望。

我去过不少企业，其实一个企业的好坏往往一眼就能看出来。这不一定和财务指标直接联系，有时候看员工的眼神就能知道企业还有没有奋斗的激情和发展的愿望。我们的这些企业，秉持艰苦奋斗、忠厚忠诚的文化，员工很能吃苦，不跟集团这样那样要资源。我当时就想，这么好的员工，要干不好，问题肯定不在他们。这一方面说明我们的潜力、基础是很好的，另一方面也使我带着一种很沉重的责任感。如果大家都有这个思维、有这个精神，我们一定可以做好。

当然，我也看到很多问题，产品的问题、投资的问题、技术的问题、市场的问题。最近，中化集团和中国化工都在进行“不忘初心、牢记使命”主题教育，都在对照党中央的要求来深入学习，找差距，促整改。发现的问题也给我们带来了很多思考。

应该说，我们还有很多这样那样的问题，与国际一流企业水平差距非常大。我们要不断地换一个角度看自己，让我们这个企业在社会的、政府的、客户的、员工的和各个利益相关者的眼中不断调整、优化，才能行稳致远。

适应新的国际竞争环境

今天，我们面对的国际形势错综复杂，市场竞争压力也很大，这会直接影响到公司的战略定位甚至某一项技术合作及产品的进出口。我们必须知道，世界形势发生了很大变化。习近平总书记多次指出，当今世界处于百年未有之大变局。现在看起来，这个变局可能会持续较长时间。

过去几十年，我们经历了相对比较稳定、友善的国际环境和不断成长、一年比一年好的经济发展。这给我们一种错觉，世界是直线往前走、不断发展、一直变好。

事实并非如此，我经历过几次大的经济波动，比如香港楼价腰斩、中产阶级负资产等，很多人没有经历过，总以为发展速度不会掉下去。但是，今天经济高速的发展正在慢下来，不光是中国经济，全球经济都在减速。中国经历了快速发展之后，和其他发达国家的距离拉近了，但并没有超过。尽管如此，国家之间的竞争愈演愈烈，甚至变成种族之间的竞争。

这样的事情正在不断发生，从英国硬脱欧派当选，到美国在墨西哥边境建墙的预算通过，政治、经济、贸易、技术，一直到民族之间的竞争正在愈演愈烈，而且将长期存在。国与国的竞争加剧，这切实影响着我们，影响着我们的公司，影响着我们的业务。国家之间的竞争，最终都将落在企业，表现为企业竞争和商业竞争。

中化集团和中国化工在全球很多国家有业务，我们生存的基础建立在国际业务、国际协同、国际产品、全球营销之上。作为一家商业机构，我们不希望受到更多非商业因素的干扰，但这已经是事实，必须面对。面对变化的环境，企业唯一能做的就是把自己做得更好、更有竞争力、更适合当下的国际环境。

科技创新是我们唯一的出路

过去这一年，我们讲技术竞争主要还是局限在数字经济、通讯技术、互联网技术等方面，但是现在来看，石油化工行业、精细化工行业、农业化工行业同样面临这个问题。

在石油化工行业，上游的勘探开发过去是最辉煌、盈利最好的行业，埃克森、BP在《财富》世界500强排行榜上名列前茅。但是慢慢地，勘探开发变得没有那么好了。于是往下游走去做炼油，但现在炼油也已经过剩了，炼油的过剩还会是一个比较长期的过程。再往下游走做乙烯、芳烃，但我们知道，这一年多来，宣布要做乙烯、芳烃的企业越来越多。

那么究竟什么东西不过时、可以长期创造价值、给予企业生存机会？我认为：

一是要有极强的竞争力，比如在大宗商品中具有极强的成本控制力，但这不容易，我们现在大部分企业既不比别人好，也不比别人便宜；二是不断创新、不断研发、不断有新的产品出来，这又谈何容易。今天会场里有三四百人，会场外面还有二十多万人在等我们作出决策，这并不是我们自己想不想做的问题，而是必须做到的问题。

不要以为企业大了就好，企业大了问题会更多，因为负担更大、摊子更大、整合更难，大的企业如果自身合力不强，竞争力会更弱。我们所处的行业中，大的整合正在不断发生，拜耳和孟山都、杜邦和陶氏化学，包括巴斯夫等等，因为面临外部环境挑战选择整合或调整，企业的价值可以瞬间消失一半，业务整合、团队调整、削减成本等等，这些很多都是百年老企业，充分说明企业竞争之激烈和挑战之多，但我们面对的世界和行业环境就是这样。

在这个环境下，我们有非常好的基础、团队，每一个员工都渴望做得更好。但一个企业要真正发展，遇到的问题99%都不是员工的问题，而是方向、战略、组织架构、发展速度等方面的问题，这些都是我们在座这些经理人需要决定的。

中国化工和中化集团在中国化工行业内是否是第一名？看看中国石油化工联合会会长李寿生的书就知道，我们不是第一名。我们特别领先的优势并不多，同时还面临着很多问题：主业是不是足够清晰？主业里每个行业是不是做得很好？应该说，我们有几个好的，但是不多。在这个基础上，就有了今天会议的六字主题：协同、对标、攻坚，分别是什么意思呢？

协同是当前最迫切的问题

协同。

“协同”这个词也是我在华润、中粮说得最多的，它代表着商业模式，代表着多元化企业存在的基本意义。如果没有协同，多元化企业就没有存在的必要。作为一家业务多元化的企业，我们面临的往往是业务复杂、管理难度高、风险增长等问题。看似规模大，实则也更容易被拆散。因此，我们要找到商业逻辑、技术逻辑、产业逻辑、产品逻辑上的协同效应。对企业而言，放在一起比分开来强，一定是因为整合了上下游以及技术上的协同优势。

今天中国化工和中化集团两家企业面临的迫切问题，就是协同。协同是很容易找借口不做的，原因大部分都是从自身发展出发，因为资产、管理、上下游、价格等因素而认为难以实现协同。实际上，我认为所有拒绝协同的理由或借口，其根源是短视的思维。如果人心不通，总会找到借口不去做。

不去协同，分开来干会导致竞争力较低、发展较缓、容易打垮，因为体量太小，客户、竞争对手、市场都感受不到你的存在。当然，很难要求每个人马上都把眼光放得很远去理解，但我知道这是当下必须做的。无论是主动地做、积极地做，还是被动地做、被迫地做，反正都是要做。

无对标，不生存

对标。

所谓对标，实际上就是学习、比较，就是看看别人怎么干。当然，我们不但要对标结果，还要对标过程；不光对标盈利，还要对标品牌、市场、团队。对标是个很好的分析自我、观察别人的过程，要继续稳定扎实地推动。

对标的过程也是一个生存的过程。未来对不了标的企业、不入流的企业、不能拿指标跟别人对比的企业，都是生存不了的。现在，无论是对企业自身的创新性、市场的细分、管理的细致还是对产业链每一个环节的要求来讲，无论是从定位、成本还是协同方面的要求而言，都是越来越高的。

对于化工行业更是如此。上次两化一起开会，也讲到关于巴斯夫一体化经营的话题。这种企业的运行就像是精密的钟表一样，市场不好，就通过调整战略、人员、组织结构来应对。我们作为央企，是要对自身的生存负责任的。

我还要继续强调技术的问题，也就是科学至上的问题。这个问题太重要了，可能短期内不能马上见到效果，但这几乎是我们唯一的出路。对于这个问题，我们必须下大功夫去实现，而且要真正通过大的改革和调整来推动。到目前为止，我们的力度不够。

我也去调研了不少的研究所，与许多科研人员进行谈话，我认为真正形成一种全员参与及源源不断推出新产品的pipeline式的创新并不多。实际上，就是研究院所和企业的关系尚未清晰，是将研究机构变成企业？还是研究机构进行研究后再给企业服务？这些关系要怎么转化、怎么干才能形成驱动？又要怎么去激励、组织？由谁来负责好，是所长还是总工程师？这些问题都需要大家去思考讨论。

大家知道，“宝卓”是沈阳院农药所研发出的一款新农药，小药不大，却非常成功，供不应求，去年赚了一亿多元，毛利率很高。为什么？因为它在创新、研发、技术方面好过全球竞争对手，就这么简单。我们如果能出个一两百亿规模的大“宝卓”，那什么都能解决了，可事情没这么简单。在沈阳院参加70周年庆祝活动时，我问下一个“宝卓”什么时候出来？“宝卓”的发明人很坦诚地说这个发明有偶然性。我就想，我们什么时候能把偶然变为必然？

我们提出“科学至上”，希望能够转化为科技驱动的综合性化工企业，不是今年才说的，而是在中美贸易战之前、在中兴和华为受到制裁之前，我们就提出来的。今天我越来越相信，未来中化集团、中国化工的整个业务，一定是有大型、有组织的研发和创新作为支撑。

不久前，我去杭州看了中化的地产业务，卖的也是科技。在消费升级、产业升级的过程中，没有科技，就没有别的出路。有人问我，老是说搞技术，我们又不懂技术，能力有限，压力很大。要说搞技术，还真不是每个人都去搞技术，但我觉得要把握三点：

第一，知道技术的重要性；

第二，基本知道技术的逻辑；

第三，知识管理和促进技术的应用。

找到发展的商业逻辑

攻坚。

为什么要提出攻坚？业绩有一定压力，要攻坚；两化合作也需要攻坚。最后是否能真正成功，首先是看我们这个团队能否真的统一思想、齐心协力；其次是看能不能找到科学的路径和方法，特别是找到公司发展的商业逻辑和战略，保持前瞻眼光和包容心态，创造一个新的化工企业。

今天，我们这些人状态非常好，大家创造新局面的愿望极其强烈，每个人也都很包容，这是一个很好的基础。下一步要继续跟进，在我们的核心主业里，在相对比较短的时间内，通过整合、投资、技术进步，真正创造出几项有行业竞争力的业务模式和业务组合出来。

今天，我们讨论协同、对标、攻坚，大家来集思广益、群策群力，制定工作方法。所有好的主意、好的做法都不是一个人想出来的，而是群策群力的结果，它的好处是相对完整、思想统一而且接近实际，这是一个很好的工作方法。

这次年会，不是说一定要解决什么问题，而是让大家在一起交流思想和看法、讨论工作和未来，也奖励过去一年做得比较好的员工，激励大家的工作热情，希望下一年做得更好。同时，也希望中化集团和中国化工能更多交流，形成理解和信任。

协同、对标、攻坚

不仅仅是一句口号

更是我们目前正在切实推进的工作！