今年上半年，中国石油集团公司工程技术服务业务出现较为严重的经营形势逆转，国内业务收入和效益同时大幅度下降。导致这种状况的原因较多，其中与一体化体制下的工程技术业务“保障”定位有着一定关系。大凡保障业务，必须突出保障对象的中心地位，既要保持一定富余保障能力，又要做好超前保障能力储备。保障业务的价值主要通过保障对象来体现。一旦保障对象出现风吹草动，就会给保障业务带来巨大冲击，除非有相应的调剂分流政策和预案。

这几年，随着集团公司油气主营业务的规模扩张，工程技术业务也实现了快速发展，在一定程度上掩盖了能力过剩和结构不合理等方面的矛盾。今年，集团公司严控投资回报标准，大幅度压缩投资，对油气业务的投资减少了25%，自然重创工程技术服务市场。加之，这些年我们在推进市场化的过程中，又引进了大批外部队伍和社会力量，工程技术服务业务的总体能力激增，服务市场供过于求，进一步加剧了集团公司工程技术企业生产经营的严峻性。

毋庸讳言，集团公司的综合一体化体制主要体现在总部层面，对服务业务的定位首先强调保障，在地区公司层面并没有建立起油气业务与服务业务之间利益共享、风险共担的互动机制，因市场、定额、结算等问题产生不少矛盾。正像有的工程技术服务单位反映的那样：内部有需要时就强调保障，内部不需要了就赶出去竞争。我们曾希望通过放开并退出低端市场、扩大中高端市场来调整优化结构，现在看来，这样做的结果是培育了大量社会服务力量，挤占了内部企业低端市场份额，而被挤出的服务力量依然客观存在，并受“高端市场不高效、低端市场不低效”的影响，缺少往中高端转移的能力和积极性，于是社会服务能力总量不断增加，市场竞争进一步加剧。

在国内市场无法消化过剩能力的情况下，人们自然寄希望于开拓国际市场，事实上，几家经营状况比较好的服务企业，海外业务贡献率明显较高。纵观国际市场，一方面，虽然全球油气上游产业投资持续增长，但市场是结构性增长，增长的大头是非常规、深水、极地等高端市场，而我们的过剩能力主要集中在中低端。这就意味着，蛋糕看似很大、很诱人，但能分到手的很可怜;另一方面，我们的海外项目已经从过去强调把队伍带出去，转变成目前高度重视本土化发展。而且海外项目人员相对固定，国内外人员轮换并不十分畅通，在一定程度上大大削减了其消化国内队伍的能力。

其实，我们应当理性看待海外项目的本土化问题，在达到资源国相关规定的前提下，无需一味强调本土化率。更重要的是，积极促使自己的队伍走出去，使海外项目成为“铁打的营盘流水的兵”，形成国内外员工的良性循环和交流，这不仅是消化国内过剩能力、建立调节机制的需求，也是提升队伍整体素质和国际化水平的需求。

如何改变目前的发展困境?关键是要把服务业务的角色定位好。比如，在集团公司内部，可以保障为主，在老油气田深入推广总承包制，甚至可将年度工作量整体包给相应的服务公司，甲乙双方共同协商工作部署和方案落实，新区新领域可放开市场。同时，应把一体化机制从总部层面下移至地区公司，即在地区公司层面实现一体化，让双方切实感受到一体化的好处。相应的考核管理必须配套，使得甲乙方形成利益共同体。这样的发展路径并非一些人所说的走回头路，而是哲学上所说的“否定之否定”，是在继承原有体制营养基础上的再发展。

海外则应强调油公司和服务公司“两翼齐飞”。油气业务可以带着服务队伍走出去，服务业务同样可以独闯市场，为油气业务创造机会。集团公司的海外发展，一定要重视打造油公司和服务公司“双翼”，只有两只翅膀都强大有力并协同配合，才能把综合一体化的体制优势转化为经营活力和效益。在当前情况下，尤其要鼓励服务公司大力开拓新市场。对于“两翼”相互带动和协同配合取得的业绩和成果，应当有相应的考核奖励机制，以鼓励和保护携手发展的积极性。

综合一体化是集团公司在特定历史条件下形成的独特优势和比较优势，在长期的发展中彰显出旺盛的生命力。国外并没有现成的模式可供参考借鉴，我们必须认真研究综合一体化公司本身运行的规律，形成支撑其良性发展的制度体系。既要善于总结过去的经验教训，又要大胆探索、勇于实践。像发展大型通用装备租赁、引入工程技术服务金融、推进公司重组改制上市、加强精益管理等，都可以成为工程技术服务业务深化改革、增强活力、提高效益的重要选项。

世界上没有一种管理模式是完美无缺和一成不变的。纵观那些基业长青的百年老店，总是能够与时俱进、及时顺应内外部环境的变化。我们只有坚持创新和改革，才能切实将集团公司的综合一体化优势转化为市场竞争力、经营活力和价值创造力，实现企业有质量有效益可持续发展。